Главная › Выпечка › Постановка целей и их достижение. Организация – средство достижения целей и форма объединения людей

Постановка целей и их достижение. Организация – средство достижения целей и форма объединения людей

В силу своего должностного положения менеджер не может однозначно трактовать цель организации (ему приходится использовать метод двойственной формулировки цели), т.е. цель, которую он определяет для возглавляемой им организации, едина, но ему приходится формулировать ее в двух формах. Эти формы носят взаимосвязанный, взаимозависимый характер, но менеджеру важно понять различия между ними.

Дело в том, что результаты (эффект) функционирования организации проявляются во внешней (но не во внутренней) среде, т.е. за пределами самой организации - на рынке. Цель организации применительно к такому фрагменту понимания (или рассуждений) именуется как внеорганизационноя цель.

Однако такая внеорганизационная цель достигается лишь при условии, что во внешнюю (для организации) среду будет поставляться определенный результат функционирования организации - с определенными качественными и количественными характеристиками. Следовательно, цель как внутренняя переменная (или внутриорганизационная цель) - это другая форма описания того результата, к достижению которого стремится организация.

Внеорганизационная цель представляет собой ожидаемый результат (эффект) функционирования (пребывания) организации в определенной деловой среде. Для коммерческих организаций такая цель чаще всего выражается:

а) в денежной форме - через фиксацию ожидаемой прибыли или дохода;

б) в относительной форме - через фиксацию доли собственного товара в общем объеме реализуемых на рынке однотипных товаров с одновременно фиксируемой минимально допустимой прибылью или доходом.

Следовательно, внеорганизационная цель представляет собой описание ожидаемого результата поставки во внешнюю среду продукта деятельности организации в денежной форме или в форме фиксации своей доли на рынке с одновременной фиксацией минимально допустимой прибыли или дохода.

Формулируя таким образом внеорганизационную цель организации, менеджер описывает результат пребывания организации, а точнее, продукта деятельности организации, во внешней среде, результат восприятия внешней средой продукта (товара), поставляемого организацией. Цель в такой форме - получение прибыли на каком-то определенном уровне (в размере). Однако эта цель может быть реализована только за пределами фирмы, во внешней среде, т.е. на рынке - и не просто на рынке, а на рынке в момент совершения сделки, когда уже достигнута договоренность о цене товара с покупателем, когда продавец (производитель) может реально ощутить доход в денежной форме с количественной точки зрения.

Внеорганизационная цель может быть достигнута лишь в том случае, если на рынок (во внешнюю среду) поставляется продукт только определенного количества и определенного качества. Следовательно, в рамках организации ставится задача произвести определенное количество и обязательно с определенными качественными характеристиками.

Внутриорганизационная цель есть количественное и качественное описание ожидаемого результата (результата, которого еще нет в реальной действительности, но который фиксируется на уровне воображения в момент принятия решения о цели организации). Именно в этой форме (чаще всего) цель доводится до исполнителей (менеджер, как правило, говорит: "Нам нужно произвести вот такой товар, вот в таком количестве и вот такого качества").

Ставить перед исполнителями цель в денежной форме - перед теми, кто непосредственно производит товар (например, перед столяром), а не отвечает, например, за сбыт производимого товара, - по меньшей мере бессмысленно, ибо достижение цели в денежной форме - это цель самого менеджера и управленческого персонала (но не того же столяра). Подобные формулировки носят взаимозависимый, взаимосвязанный характер, но их необходимо различать. Прежде всего необходима конкретизация понятия цели. Цель есть результат производства, но существующий пока лишь на уровне воображения, сознания, но не в реальной действительности. Цель - это тот результат, которого пока еще нет, но который должен быть получен в реально осязаемой форме. Из этого следует: формулируя цель, мы формулируем результат, которого нет, но который будет достигнут или должен быть достигнут.

Однако когда работники, занятые в производственном процессе, обратятся к предпринимателю с вопросом: "Шеф, а какая у нас цель-то?" - он не может им ответить, о каком размере прибыли он мечтает. Они хотели бы услышать что-то иное. Прибыль, ее размер и форма получения (с их точки зрения) - это дело самого менеджера, это не их функция. Задавая вопрос о том, какова их цель, они хотят знать, что и как они должны делать как профессионалы. "Что" и "как" - это и есть внутренняя цель фирмы, которую (с этой точки зрения) в более точном смысле мы можем характеризовать как количественные и качественные параметры результата - результата, которого еще нет в реальной действительности, но которого необходимо достичь. Поэтому в данном случае цель может быть сформулирована так: "Мы должны произвести 100 письменных столов с такими-то качественными характеристиками (такой-то модели - вот по этим чертежам и т.д.)". С точки зрения менеджера внутренняя цель фирмы - это та программа, которую он задает своему производству, анализируя ситуацию на рынке: сегодня ситуация такова, что хорошо "пошли" бы письменные столы, цена на них высокая, спрос большой, 100 столов в день можно было бы свободно продавать... Осуществляя свои размышления примерно в такой форме, менеджер приходит к убеждению, какая, сколько и какого качества продукция должна быть произведена его фирмой, чтобы на рынке можно было бы получить достаточную (с его точки зрения) прибыль. Решение типа "что, сколько и какого качества" и есть та программа производства, которую он задает, а такая программа как раз и выступает в форме внутренней цели.

Кстати, понятие цели (в ее общей форме) можно выразить иначе, через так называемое позиционирование, т.е. через фиксацию позиций:

а) в момент формулирования цели;

б) в расчетный временной момент через формулирование прообраза своей фирмы в привязке к будущему временному моменту, а также через фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать фирму из ее стартовой позиции (состояния) в состояние (позицию) сформулированного (разработанного) прообраза.

Цель, таким образом, в представлении предпринимателя всегда связана с понятиями стартовой позиции, желательного состояния и тех действий, которые должны быть обязательно осуществлены для достижения такого желательного состояния. Существуют, как известно, две возможные формы организации производительного процесса - маркетинговая и сбытовая (или "навязывания").

При использовании маркетинговой концепции менеджер вначале изучает рынок - что, по какой цене и при каких качественных параметрах - могло бы в складывающихся условиях принести организации наибольшую выгоду (прибыль) и возможно ли производство всего этого с выявляемыми в ходе изучения рынка характеристиками для его организации. Если менеджер приходит к выводу о полной сбалансированности потребностей рынка и возможностей организации, то он фиксирует, какой доход (как минимум) можно было бы получить, учитывая складывающуюся на рынке ситуацию.

Например, сегодня на рынке ситуация складывается так, что реализация одной табуретки дает прибыль 3 руб., а стула - 5 руб. Можно было бы реализовать 150 стульев. Я же не только не могу одновременно произвести и 150 стульев, и табуретки, но и произвести 150 стульев для меня невозможно - я могу произвести только 100 стульев, что мне, естественно, дает возможность получить 500 руб. прибыли. Но ведь для того, чтобы получить эти 500 руб., необходимо, чтобы моя организация произвела 100 стульев, и не просто стульев, а с такими-то качественными характеристиками. Следовательно, я поставлю перед своими исполнителями цель - произвести 100 стульев такого-то качества, хотя моя цель и цель организации - получить прибыль в размере 500 руб.

При использовании сбытовой концепции менеджер вначале определяет, что, какого качества и в каком объеме можно было бы произвести и что (с точки зрения менеджера) могло бы быть им реализовано. Менеджер, таким образом, вначале фиксирует внутриорганизационную цель, а что касается внеорганизационной цели, то он ее формулирует или на уровне допустимого минимума или же вообще в абстрактной форме (реализовать товар по как можно более высокой цене). Таким образом, цель организации - это тот результат, ради достижения которого и создается организация, выстраивается весь организационный механизм и вносятся изменения в деятельность целостного комплекса организации.

В связи с этим необходимо заметить, что нередко (намного чаще, чем это нам представляется) организации страдают (и, как результат, не отвечают своему предназначению) именно из-за неверно поставленной перед ними цели. Истинные целевые устремления подменяются ложными. Такая ситуация свойственна чаще всего бюрократическим образованиям, в которых истинные цели подменяются абстрактными (никому не нужными, вредными для общества) понятиями порядка, дисциплины, соблюдения правил, контроля и т.п. Наиболее яркие примеры - это любая управленческая структура российской власти: вместо постановки действительно важной и нужной для всех цели - помощи другим на основе поиска компромиссного варианта, сочетания государственного интереса и интереса частного - им ставится ложная цель - наблюдение, контроль и наказание других. Замена истинной цели целью ложной ведет к тому, что в такие организации по доброй воле люди не обращаются, они их избегают, с ними стараются наладить сотрудничество через экономические преступления (взятки, отчисления в пользу..., включение в соучредители бюрократов и т.д.). Наши "государственные мужи" с этой точки зрения оказались неважными менеджерами (управленцами). Примеры подобного рода относятся и к коммерческим организациям. В этом случае приходится говорить о весьма "тонкой материи", ибо очень часто формально предъявить претензии нельзя, но фактически происходит именно процесс подмены цели истинной целью ложной. (При этом ложной мы считаем ту цель, ориентация на которую не дает такого высокого результата, как ориентация на истинную цель.) Руководитель коммерческого банка, например, может поставить перед собой и возглавляемым им коллективом цель привлечения как можно большего числа клиентов и извлечения, следовательно, как можно более высокого дохода. На первый взгляд цель, определяемая им, выглядит достаточно корректно, может быть, даже привлекательно, но это лишь на первый взгляд: в этом случае менеджер банка ориентирует своих работников (да и себя также) использовать #I#метод уговора клиентов, а не метод убеждения, что не может относиться к числу высокоэффективных методов. Такая цель в данном случае может быть отнесена к разряду ложных. А истинная цель в данном случае может быть иной. Менеджер может, например, поставить перед собой и коллективом иную цель: мы будем обслуживать наших клиентов лучше, быстрее, качественнее, чем другие банки, - и будем делать это посредством вот таких приемов и методов. Понятно, что подобная цель ставится для того, чтобы привлечь больше клиентов (со всеми вытекающими отсюда последствиями), но эта цель носит уже вторичный, а не первичный характер, что вынуждает работников, да и самого менеджера, при работе с клиентами (как действительными, так и потенциальными) брать на вооружение метод убеждения, но не уговора, что намного эффективнее. Именно поэтому, учитывая столь "тонкую материю", более подготовленные менеджеры осуществляют постановку не цели, а целей: они подразделяют эти цели на цель первичную и цели вторичные.

Эта разновидность профессиональной деятельности менеджера не может не отражать его личной управленческой философии: люди формального склада ума обычно ставят перед собой цели денежного характера, люди же с творческим складом ума и характера изыскивают более тонкие оболочки для такой "лобовой" постановки цели, стараясь воздействовать на клиента или потребителя через его эмоциональное восприятие для достижения ими, менеджерами, своего денежного интереса.

Цель, определяемая менеджером, может, естественно, корректироваться, дополняться, меняться - в зависимости от многих факторов, включая и переоценку им собственных целей (включая его личную управленческую философию - к этому не следует относиться как к чему-то странному или невозможному: жизнь, в том числе и профессиональная, меняется не только в результате эволюционного, но и, нередко, революционного перехода человека с одних позиций на другие).

Критерии достижения целей организации

11.2. Показатели и критерии эффективности

11.1. Критерии принятия решений и их шкалы

Для формализации задачи выбора необходимо, чтобы альтернативы сравнивались по количественным критериям. Поэтому важно, чтобы большая часть (особенно наиболее весомых) критериев состояла из количественных критериев.

Следовательно, критерий есть количественно выраженная цель – ее количественная модель. Например, можно определить такие общие для большинства предприятий критерии достижения целей:

Для собственников – высокие и стабильные дивиденды не ниже банковского процента по вкладам (например, не менее 12 %);

Для управляющих – доля рынка (например, не менее 42 %), уровень применяемых технологий (например, соответствующий ISO 9000), репутация предприятия (например, репутация 100 %-ного плательщика по обязательствам), уровень корпоративной культуры (например, количество случаев появления на рабочем месте в нетрезвом состоянии – 1 случай в год на 1000 работающих);

Для работников – увеличение заработной платы (например, темпами, превышающими инфляцию на 2 %), социальные гарантии (например, перечисления в Пенсионный фонд Российской Федерации);

Для конкурентов – доля рынка: увеличение на n процентов (если цели согласованы) или уменьшение на n процентов (если цели не согласованы и цель конкурентов заменяется на противодействующую цель предприятия);

Для клиентов – цена и качество товара: снижение цен на n процентов, увеличение товарной номенклатуры до m позиций, оказание p дополнительных услуг.

Перечисленные выше критерии образуют систему критериев достижения целей предприятия.

Для получения оценок по критериям используются определенные шкалы, которые задают совокупность возможных значений показателей и их допустимых преобразований. Существуют три основных типа шкал – номинальная, порядковая и метрическая. В свою очередь к метрическим шкалам относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала. Показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкалах, называются качественными. Количественными называют такие показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале.

Каждый тип шкалы имеет свою информативность и свой класс допустимых преобразований (т. е. операций с показателем). При измерении показателей наибольшее распространение имеют номинальные, порядковые и метрические шкалы. Среди метрических выделяются абсолютные шкалы, шкалы отношений и интервальные шкалы.

Номинальная шкала , или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенным классам. В этой шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. Это наименее совершенный тип шкалы.

Порядковая шкала (ранговая) используется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. Значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки и масштаб. Основное свойство шкалы интервалов – сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы.

Шкала отношений – частный случай шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета. В отличие от шкалы интервалов она позволяет судить, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта.

Абсолютная шкала – самая совершенная, в ней не допускается никаких преобразований показателей. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу.

Шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. А это, в свою очередь, дает возможность более точно определить понятия «количественный» и «качественный показатели».

Из книги 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности автора Кови Стивен Р

Шаг 2. Обеспечивайте знание каждым сотрудником того, что конкретно он должен делать для достижения этих целей Громадное грузовое судно небесно-голубого цвета медленно отплывает от Копенгагена в сторону Бремерхавена. Кажется, что корабль огромен, как само море. Eugen Maersk,

Из книги Организационное поведение: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Тема 1 Теории поведения человека в организации 1.1. Менеджерские теории поведения человека в организации1.2. Мотивационные теории, объясняющие поведение работников организаций1.3. Теории психологии и психологические модели поведения человека в организации1.4. Научные

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

Тема 3 Коммуникативное поведение в организации 3.1. Основные понятия и принципы коммуникаций и коммуникативной компетенции3.2. Уровни коммуникации по Шейну. Окна Джогари3.3. Структура коммуникативного процесса и трудности в передаче информации3.4. Средства и каналы

Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.

Тема 4 Мотивация и результативность организации 4.1. Организационные результаты и группы интересов4.2. Отношение к труду, установки на труд4.3. Мотивационные теории поведения людей в организации4.4. Динамические формы удовлетворенности трудом4.5. Организация и содержание

Из книги Тайм-менеджмент [Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью] автора Моргенстерн Джулия

Тема 5 Формирование группового поведения в организации 5.1. Теория групп (элементы социальной психологии)5.2. Личность и группа. Роли в группе5.3. Понятие команды, факторы и этапы превращения группы в команду5.4. Роли в команде по Р. Белбину5.5. Опасность проявления группового

Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов Роман

Тема 7 Управление поведением организации 7.1. Разнообразие факторов поведения организации7.2. Понятие и законы управления7.3. Принципы управления7.4. Регулирование и контроль7.5. Поведение организаций на различных стадиях онтогенеза7.6. Концепция обучающейся организации и

Из книги Google AdWords. Исчерпывающее руководство автора Геддс Брэд

Тема 8 Лидерство в организации 8.1. Природа лидерства, лидерство и менеджмент8.2. Цельность личности и нравственность лидера8.3. Понятие власти и ее источники8.4. Автократичные и демократичные лидеры, поведенческие подходы к лидерству8.5. Ситуационные подходы8.6. Концепция

Из книги Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя автора Бальдони Джон

Тема 9 Персональное развитие в организации 9.1. Всеобщий характер закона развития9.2. Карьера как форма развития трудового потенциала работника. Планирование карьеры9.3. Управление развитием талантов к руководству9.4. Развивающее управление персоналом и систематизация

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Тема 10 Управление нововведениями в организации 10.1. Концепция организационных изменений10.2. Модель планируемых организационных изменений10.3. Инициирование изменений10.4. Проведение изменений и преодоление сопротивления10.5. Типы планируемых изменений и организационное

Из книги автора

Тема 11 Критерии достижения целей организации 11.1. Критерии принятия решений и их шкалы 11.2. Показатели и критерии эффективности 11.1. Критерии принятия решений и их шкалы Для формализации задачи выбора необходимо, чтобы альтернативы сравнивались по количественным

Из книги автора

Вопрос 149 Каковы критерии эффективной деятельности менеджмента организации? Ответ Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно.Ниже приводится пример такого перечня

Из книги автора

Определение конкретных способов достижения своих целей Когда вы знаете свои стратегические цели, необходимо определить конкретные виды деятельности, которые помогут вам их достичь. В отличие от стратегических целей, обычно не меняющихся годами, способы достижения этих

Из книги автора

5. Постановка задач. Критерии целей Когда мы строим планы получения бизнес-результата или просто ставим задачи своим подчиненным, то далеко не всегда получаем то, что хотели.Особенности национальной коммуникации, или, другими словами, культуральные традиции общения,

Грамотная организация и эффективное достижение целей организации должны быть весомой составляющей корпоративной культуры предприятия. Задав с помощью нее вектор движения, руководство обеспечит стратегическое выполнение задач на ближайшее будущее.

Из статьи вы узнаете:

Руководство может использовать самые разные методы достижения целей организации. Один из вариантов достижения стратегических целей компании заключается в задействовании корпоративной культуры предприятия.

Составляем план и корректируем корпоративную культуру для достижения целей организации

Компания утвердила план на достижение стратегических целей на пять лет. Первая цель – войти в тройку лучших компаний отрасли. Вторая цель – завоевать приз в профильной номинации на международном фестивале. Чтобы достичь их, сотрудники должны работать на качественно новом уровне.

Скачайте документы по теме:

Это возможно, если каждый поймет, зачем это нужно и какой в этом смысл. Для этого требуется изменить корпоративную культуру – она должна стать одной из лучших в отрасли. Нужно определить и KPI для оценки результатов и методов достижения стратегических целей.

Проводим опрос лояльности, удовлетворенности и вовлеченности персонала. Анализируем результаты.
В опросники включили не только стандартные вопросы на лояльность типа «Рекомендовали бы Вы нашу компанию в качестве достойного работодателя своим друзьям, которые находятся в поиске работы?», но и такие, с помощью которых можно оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников работой в компании.

Сформулировали их, используя методику Aon Hewitt и компании AXES Management. Ее основные элементы – работа, возможности, вознаграждение, процедуры, стиль менеджмента. Ответы сотрудников оценивали по 10-балльной системе (от 1 до 10). Затем по каждому блоку вопросов вывели средний балл: складывали все оценки, поставленные сотрудниками в блоке, и делили на количество оценок.

В итоге мы увидели, на каком уровне в компании вовлеченность, удовлетворенность и лояльность сотрудников. Узнали, на какие вопросы необходимо оказывать влияние в первую очередь. А потом наметили, какого уровня мы хотим достичь, насколько улучшить эти показатели в долгосрочной перспективе.

Каким должен быть сотрудник, способный на достижение организационных и других целей предприятия

Чтобы создать собирательный образ сотрудника, определяем его тип личности. Мы поняли, что наш сотрудник – это гармонично развитый человек, который доволен своей работой, профессией и жизнью в целом. Чтобы так и было, он должен обладать тремя качествами:

физическое здоровье,

развитый ум и профессионализм,

душевность и отзывчивость.

Теперь предстояло понять, как изменить корпоративную культуру, чтобы она способствовала развитию именно таких качеств у работников. Проанализируйте, что хорошего есть в корпоративной культуре и что следует сохранить, развить. Получилась простая и понятная каждому сотруднику концепция обновленной корпоративной культуры из трех блоков «Сильнее. Добрее. Умнее».

Блок «Добрее». Что делать, чтобы развивать в сотрудниках душевность и отзывчивость. В этом блоке обозначили, как развивать направление «Социальные и благотворительные проекты».

Блок «Умнее». Как повышать уровень профессионализма. Этот блок обозначает развитие сразу двух направлений: учимся и учим . Что конкретно наметить в каждом из них, смотрите в таблице 2.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Таблица 2. Мероприятия по развитию блока корпоративной культуры «Умнее»

Отталкиваясь от блоков новой концепции корпоративной культуры, разработайте план мероприятий и подберите методики достижения цели компании. Эти мероприятия необходимы для того, чтобы развивать те направления, которые обозначены в каждом из блоков концепции. Разрабатывая план, учитывайте систему ценностей большинства сотрудников.

ПРИМЕР

Например, много представителей поколения Y. У них такие ценности:

равноправная конкуренция,
возможности – для каждого,
лидерство,
свобода самовыражения и минимум ограничений.

Какие именно мероприятия и сроки внести в план, смотрите в таблице 3.

Таблица 3. План работ в рамках концепции корпоративной культуры на II квартал 2016 года (фрагмент)

Направление	Задача/действие	Результат планируемый	Результат фактический
Корпоративная культура	Провести опрос сотрудников (удовлетворенность, лояльность, вовлеченность, предложения по нематериальной мотивации)	Аналитическая информация для разработки системы нематериальной мотивации, работы с вовлеченностью, удовлетворенностью, лояльностью	Опрос проведен. Отчет сформирован. Результаты доведены до руководства
	Концепт корпоративной культуры: разработать, утвердить	Утвержденные концепт и стратегия корпоративной культуры	Разработаны, утверждены руководством
	Корпоративный спорт	Команда – создать, на сайте фонда «Жизнь как чудо» зарегистрировать, разместить. Футболки – макеты разработать дизайнеру, утвердить, изготовить	Команда Run_Red_Run. Разминка со «звездой» Мартой Носовой в мае. Забег марафона 19.06. Футболки изготовлены.
	Благотворительность	Работа с Благотворительным фондом: команда Run_Red_Run. Красочный забег 16.06, сбор вещей в офисе для распродажи	Команда создана, зарегистрирована на сайте фонда. Проведен сбор вещей для распродажи. Собраны средства через команду Run_Red_Run
Обучение и развитие	Ориентировочный план обучения на 2016 год (по подразделениям и темам) разработать, утвердить	Ориентировочный план обучения и развития в целом по компании (драфт), далее будет корректироваться в режиме онлайн	Разработан, утвержден руководством
Обучение и развитие	Вводное обучение	Проведенный семинар для новичков	Проведено

Подробнее про развитие корпоративной культуры для достижения определенных целей читайте в .

Менять или нет корпоративную культуру как средство достижения цели

Корпоративной культурой нужно заниматься всегда. Но это вовсе не означает, что в ней обязательно нужно что-то менять. Возможно, те традиции, которые уже сложились в коллективе, вполне отвечают задачам организации и помогают в достижении целей. В таком случае традиции нужно только укреплять.

Корпоративная культура существует в компании всегда. Она проявляется во взаимоотношениях между сотрудниками, в фирменных атрибутах и символах компании, в том, как в ней принимаются решения. Другой вопрос, какова эта корпоративная культура . Она может быть семейная или рыночная, клубная или академическая. HR-директору необходимо определить, к какому типу корпоративной культуры ближе его коллектив.

Если в компании миссия корпоративной культуры пока не прописана, можно разработать и внедрить Кодекс. Все зависит от приоритетов организации в достижении и реализации ее стратегических целей. Если важнее формализовать корпоративные правила, то в первую очередь нужно заняться Кодексом, а если на первом месте задача – определить стратегические цели, то лучше начать с миссии.

Корпоративная культура – это не что-то раз и навсегда заданное. И меняться она должна под управлением HR-директора. Важно не упустить этот процесс. Проводить изменения нужно постепенно. Для нарушителей необходимо предусмотреть прозрачную систему наказаний, в том числе материальных, таких, например, как сокращение премии.

Полезная статья: Подробнее про корпоративную культуру в рамках стратегии достижения цели организации читайте в .

Можно ли достичь целей организации, если сотрудники очень удовлетворены работой в компании

По мнению американского психолога Ури Симонсон, если подавляющее большинство работников компании демонстрируют высокую удовлетворенность, это тревожный сигнал. Когда человек всем доволен, он не хочет развиваться и учиться и, скорее всего, работает не в полную силу. Всем довольны только лентяи, которые формально относятся к своим служебным обязанностям. Рассмотрим, так ли это?

Сотрудника может устраивать компания, но это не значит, что он работает с отдачей в организации и эффективно помогает достижению ее целей. Замеряйте еще и вовлеченность! Вовлеченные работники болеют за дело, воспринимают бизнес и достижение целей проекта организации как свою собственную задачу, эффективно используют ресурсы компании, чтобы достичь результата. Хорошо, когда вовлеченность в компании высокая (скажем, 80%), а удовлетворенность несколько ниже (например, на три пункта – 77%). В перспективе такое соотношение приведет к повышению эффективности работы.

Удовлетворенность – удерживающий фактор, а не мотивирующий. Она не повысит производительность работы. Казалось бы, довольный человек должен работать с большей отдачей. Но не все так однозначно. К примеру, одна компания создала сотрудникам в офисе очень комфортные условия: фитнес, обучение, питание, развлечения. Вначале это вызвало положительную реакцию и энтузиазм у персонала. Но через некоторое время люди стали отвлекаться от работы, производительность упала. Хотя удовлетворенность выросла. Она стала лишь удерживающим фактором, но не мотивирующим на достижение целей компании.

Чтобы удовлетворенный человек работал с отдачей, мотивируйте его на результат. Встречаются кардинально противоположные ситуации. Один человек, получая отличную зарплату, имея хороший соцпакет, возможности для роста, работает все лучше и лучше. В другом случае сотрудник воспринимает все блага, которые ему дает компания, как данность. Расслабляется и выполняет все меньше и меньше работы. Я уверена: чтобы удовлетворенность работника конвертировалась в высокие результаты, он должен быть замотивирован на достижение результата, проявлять самостоятельность в достижении стратегических целей предприятия. Подробнее про адекватную мотивацию читайте в .

В заключение необходимо добавить, что при любом способе достижения целей проекта должно работать негласное правило: «Процесс не важен, важен – результат». Никто не контролирует процесс выполнения задач. Хорошие условия труда, безусловно, присутствуют, но при этом все сотрудники действительно много работают.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Цели организации и их классификация. Свойства целей и требования к ним. Процесс установления, выработки и декомпозиции целей. Этапы управления достижением целей. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр).

дипломная работа , добавлен 30.10.2010

Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010

Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003

Понятие и значение целей для деятельности предприятия. Миссия как ведущий стимул деятельности фирмы, ее содержание. Особенности системы целей корпорации. Процесс и этапы выбора стратегии организации. Дерево целей и их согласование в процессе управления.

контрольная работа , добавлен 03.09.2010

Характеристика сущности и значения целей в менеджменте. Изучение методов формирования, свойств и требований к системе целей предприятия. Особенности построения дерева целей. Анализ системы целей и ее экономическая эффективность в магазине "Композиция".

курсовая работа , добавлен 14.04.2010

Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009

Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.

контрольная работа , добавлен 02.02.2010

Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 12.11.2002

Мечта, заветное желание, жизненная цель – на первый взгляд, это похожие понятия. На самом деле эти слова обозначают совершенно разные вещи. Мечта может быть нереальной, а желание – невыполнимым. Чтобы то, о чем вы мечтаете, сбылось, надо от пожеланий перейти к целеполаганию. Однако цель тоже может остаться недостигнутой, если вы неверно ее сформулируете. Правильная постановка целей и их достижение. Эта логическая цепочка – путь к успеху.

Как правильно ставить цели

Целеполагание – процесс постановки цели. Этому понятию посвящено много научно-популярных книг. Как утверждают психологи, верно сформулированная задача – 50% гарантии ее достижения. Многие не знают, как ставить цели правильно. Поэтому неудивительно, что стали популярны тренинги, где профессиональные психологи учат основным принципам целеполагания. В отличие от желания и мечты, цель – понятие определенное, четкое, так как за ней стоит конкретный результат. Этот результат надо видеть. В достижение цели необходимо верить. Только тогда ее можно действительно добиться.

Формулировки: «Я хочу расширить свой бизнес», «Я хочу увеличить свои доходы» – примеры желаний. Чтобы перевести их в категорию целей, надо конкретно определить, что значит для вас расширить бизнес. Открыть новые филиалы? Расширить ассортимент услуг? Привлечь большее количество клиентов? Увеличить объем производства? Насколько увеличить или расширить: на 20% или в 2 раза? Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Результат, к которому вы стремитесь, должен быть измеряем.

Лучше всего записать конкретно поставленную цель в ежедневник. Для ее формулировки используйте активные глаголы, типа «сделать», «заработать», «достигнуть». Не употребляйте слова «надо», «необходимо», «нужно», «следует», так как они несут смысловой оттенок принудительности, преодоления внутренних барьеров. Это ваша цель. Вы хотите ее достигнуть, никто не заставляет вас это делать.

Достигать слишком простые цели не интересно. Задача должна быть сложной, чтобы на пути к ней приходилось преодолевать трудности, только так можно развиваться. Но цель должна быть реальной. Поэтому перед ее формулировкой надо проанализировать настоящее положение вещей и оценить имеющиеся ресурсы и возможности. Открыть сразу 5 новых филиалов или увеличить доходы в 10 раз вряд ли получиться. Сначала добейтесь достижения более скромных целей. Со временем вы придете к тому, о чем даже не осмеливались мечтать в начале пути.

Правильная постановка цели обязательно содержит указание на время ее достижения. Например, цели расширить клиентскую базу или увеличить объем производства нужно конкретизировать процентными показателями (на 30%) и сроком (1 год).

Если вы научитесь правильно и конкретно формулировать цели для себя, то сумеете понятно и четко ставить их перед другими. Руководитель организации должен знать основные принципы целеполагания. Тогда от своих менеджеров он потребует правильно формулировать цели их работы. А это гарантия того, что они свои задачи действительно выполнят.

Как достичь целей

Методы достижения целей таковы:

Цель ведет к получению результата. Если для вас он очень важен, то добиться его будет легче. Представьте все плюсы от достижения конечного результата. Заранее предвкушайте ощущения радости и успеха, которые вы испытаете в тот момент. Тогда никакие страхи и сомнения не помешают на пути к поставленной цели. Этот прием психологи называют методом визуализации. Он помогает актуализировать для достижения цели все внешние и внутренние ресурсы, притягивает нужные идеи, людей, средства. Например, подумайте о преимуществах, которые получите, увеличив доход на 50%. Вы сможете позволить себе более дорогую недвижимость, машину, отдых, подарки близким. Повысите свой социальный статус. Какое из этих преимуществ для вас самое желанное? Представьте, что вы его уже достигли. И пусть эта картинка вас мотивирует. Когда вы ставите цели перед своими сотрудниками, помогите им увидеть плюсы их общих достижений. Повышение зарплаты, премии, карьерный рост, получение дополнительных средств в бюджет компании на корпоративные мероприятия.
Чтобы пройти длинный путь к достижению большой и важной цели, нужно разделить его на этапы. Для этого глобальная цель разбивается на цели поменьше. Они, в свою очередь, также могут быть раздроблены на более мелкие задачи. Если все это схематично изобразить на бумаге, то получится настоящая система целей и подцелей. Каждую из них старайтесь сформулировать четко с указанием сроков достижения, и тогда эту схему можно будет легко превратить в пошаговый план движения к главной глобальной цели. Такое планирование станет основой для составления понятной инструкции к действию для ваших подчиненных. Например, цель расширить ассортимент услуг можно разделить на подцели: изучить специфику новых услуг, закупить необходимое для их оказания оборудование, подобрать специалистов или обучить своих сотрудников, найти дополнительное место.
В достижении личных целей могут помочь близкие люди. А когда речь идет о задачах, связанных с бизнесом, не обойтись без помощи сотрудников и партнеров. Разбив глобальную цель на конкретные подцели, продумайте, кто из подчиненных может справиться с каждой из них наиболее успешно. Но помните, первоначальную цель ставили для себя вы, она важна для вас, поэтому и ответственность за ее достижение тоже лежит, в первую очередь, на вас. Если вы не придете к своей цели, потому что кто-то из сотрудников не выполнил поставленную перед ним задачу, то вина за это будет лежать на вас. Значит, ресурсы этого работника вы переоценили. Возможно, ему для решения своей задачи требуется больше времени или необходимо повысить квалификацию. А может быть, для достижения данной подцели нужен совсем другой специалист.
Постарайтесь заранее оценить препятствия, которые возникнут на пути достижения цели. Подумайте о том, как можно их преодолеть или устранить. Не все сразу, а постепенно, по одному. Конечно, предугадать все проблемы не получится. Но у вас будет план по устранению хотя бы части их.
Ищите дополнительные ресурсы. Новая информация, новые знания и умения помогут преодолеть преграды, которые сначала могут показаться самыми большими. Возможно, вам придется нанять новых специалистов (маркетологов, аналитиков, контент-менеджеров, бизнес-тренеров) или вашим прежним сотрудникам нужно будет пройти обучающие курсы, тренинги, семинары.
Составьте общий план действий на тот период времени, который вы отвели себе для достижения цели. В нем отразите, кто и в какие сроки будет решать промежуточные задачи, какие ресурсы и дополнительные вложения будут привлечены для преодоления препятствий. На основе общего плана составьте более подробные планы для каждого квартала, месяца и даже недели. Конечно, во время выполнения вам придется многое скорректировать в плане. Ведь на пути к цели у вас появятся новые знания, опыт, и обстоятельства могут поменяться. Скорее всего, во время осуществления плана вы увидите ошибки, допущенные при составлении. Так что по ходу движения нужно будет осуществлять работу над ошибками. Может быть, вам даже придется скорректировать поставленные цели, если вы поймете, что пока ваших ресурсов не хватает на достижение первоначальных. Но это не страшно. Все равно вы пройдете уже часть пути, приобретете новые знания и опыт, которые помогут скорректировать цели и двигаться дальше.
Периодически анализируйте свои цели, методы их достижения и ресурсы. Это полезно для дальнейшего рационального планирования своего пути.
Взвесьте цену, которую вам придется заплатить за достижение цели. Для обучения сотрудников и покупки оборудования понадобятся финансовые вложения. Чтобы контролировать работу нового филиала, нужно дополнительное время. Возможно, вам придется сократить часы личного отдыха или меньше времени проводить с семьей. Для прохождения тренинга надо потратить силы и энергию. А привлечение в дело партнера заставит отказаться от привычки решать все самостоятельно. Оцените свою готовность пожертвовать всем этим и выйти из своей зоны комфорта.

Цель всегда ведет к действиям, ведь если ничего не делать, то и цели не достигнешь. И наоборот, чтобы начать действовать, надо поставить себе цель. Лучше мотивации к действиям не бывает.