Acasă › Medicina traditionala › Exemplu de structură organizatorică și managerială. Structura organizatorică folosind exemplul unei întreprinderi

Exemplu de structură organizatorică și managerială. Structura organizatorică folosind exemplul unei întreprinderi

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERIEI
Definirea responsabilitatilor si a autoritatilor. Scheme de organizare

Pentru munca eficienta Este important ca o organizație să definească clar și clar responsabilitățile funcționale și autoritățile, precum și relațiile lor. Există trei metode pentru a defini responsabilitățile și autoritatea și pentru a le transfera în cadrul unei organizații.

Fiecare angajat al companiei trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la el, ce puteri are și care ar trebui să fie relațiile sale cu ceilalți angajați.

Acest lucru se realizează folosind o diagramă de organizare, completată de cărți de referință adecvate (instrucțiuni) și distribuția responsabilităților.

Organigrame, tabele. La construirea unor astfel de diagrame trebuie avute în vedere următoarele: diagrama oferă doar contururile generale ale structurii organizației; ar trebui să fie ușor de înțeles și să conțină o cantitate minimă de detalii; Nu există structuri organizatorice standard, fiecare companie are propriile sale caracteristici. Schema ar trebui să reflecte structura reală a companiei și nu să fie un fel de standard teoretic. Dacă o diagramă de structură este dificil de desenat, atunci motivul poate fi că organizația în sine este defectuoasă, adică, în timp, structura sa a devenit ineficientă, greoaie, iar liniile relațiilor au devenit distorsionate.

Partea pozitivă a utilizării diagramelor schematice. Pe etapa pregătitoare La construirea unei diagrame de organizare, aceasta din urmă trebuie supusă unei analize atente. O astfel de cercetare în sine va fi de mare beneficiu, deoarece dezvăluie slăbiciuni, suprapuneri de autoritate, părți insuficient controlate ale procesului de producție etc.

Diagrama vă permite să evidențiați liniile de interdependență și relațiile din cadrul organizației.

Ca sursă de obținere a informațiilor, schema poate fi utilizată ca parte a familiarizării cu activitățile și structura de management a întreprinderii (în special, cele nou angajate), precum și ca o parte suplimentară. material vizual atunci când studiază fișele postului.

În cele din urmă, diagrama este folosită ca material de referință, permițând angajaților întreprinderii să se familiarizeze rapid cu schimbările care au avut loc în cadrul organizației. În acest scop, organigrama organizației poate fi afișată la un avizier.

Dezavantajele utilizării diagramelor schematice.În primul rând, este static. Structura unei organizații devine rapid depășită. Ea reflectă organizația la un anumit moment în timp, în acest sens este static. Dar, deoarece afacerile sunt dinamice, în ciuda faptului că structura de bază a organizației rămâne neschimbată pentru o lungă perioadă de timp, în cadrul acestei structuri apar multe schimbări (de exemplu, schimbări de personal), ceea ce necesită în mod natural efectuarea anumitor înlocuiri și completări.

În al doilea rând, diagrama nu reflectă relații informale, ceea ce îi reduce semnificația practică.

Schemele pot duce la birocrație. Ele sunt în esență inflexibile și reflectă canale stabile de relații, dar nu indică cele mai raționale, conexiuni scurte care de foarte multe ori apar în procesul activităților organizației.

În cele din urmă, adesea apar dificultăți în înțelegerea nivelurilor de semnificație. O concepție greșită poate apărea din citirea unei diagrame care prezintă mai mulți manageri pe aceeași linie orizontală, ceea ce implică faptul că aceștia sunt de statut egal. Prin urmare, uneori este destul de dificil să desemnați cu exactitatea necesară relații reale, semnificația diferită a pozițiilor și a pozițiilor.

Ghid (carte de referință) privind construirea organizațională a unei întreprinderi. Aceste tipuri de documente sunt adesea numite cărți de referință sau instrucțiuni separate. Acestea conțin o listă de poziții cu lor descriere detaliată(adesea sub forma unei descrieri a responsabilităților postului, relațiilor, autorităților, politicilor și practicilor relevante.

Repartizarea responsabilitatilorînseamnă determinarea sferei de autoritate și responsabilitate pentru fiecare poziție indicată pe diagramă. Conține și o descriere a funcțiilor îndeplinite. Documentul „Repartizarea responsabilităţilor” trebuie să conţină următoarele prevederi: titlul funcţiei; departamentul în care există acest post;

Structura liniară este un sistem de management cu unitate de comandă la toate nivelurile.

Particularități:

· Formată ca urmare a construirii unui aparat de conducere numai din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice;

· În fruntea fiecărei divizii se află un manager, învestit cu depline puteri și exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia, concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere. Managerul însuși este direct subordonat managerului de nivel superior;

· Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de management în părțile sale componente se realizează în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristici tehnologice, lărgimea gamei de produse etc.;

· Cu această structură, principiul unității de comandă este respectat în cea mai mare măsură: o persoană concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni, subordonații execută ordinele unui singur manager. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supraveghetorul lor imediat;

· Structura este utilizată de firmele mici și mijlocii angajate în producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

· Unitatea și claritatea managementului;

· Coordonarea acțiunilor interpreților;

· Un sistem clar de legături reciproce între manager și subordonat;

· Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe;

· Primirea de către executanți a comenzilor interconectate și a sarcinilor prevăzute cu resurse;

· Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Dezavantajele unei structuri liniare:

· Cerințe mari la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient;

· Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de lucrări, contacte multiple cu subordonații și managerii;

· Tendința la birocrație în rezolvarea problemelor legate de mai multe departamente;

· Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor de management.

Diagrama clasică a organizării liniare a structurii de conducere este prezentată în Fig. 12.

Orez. 12. Diagrama structurii organizatorice liniare a managementului.

Structura funcțională bazată pe subordonarea unor domenii de activitate managerială. De fapt, o anumită unitate are mai mulți manageri superiori. De exemplu, șeful unui atelier cu o astfel de structură va avea șefi ai departamentelor de aprovizionare, vânzări, planificare, remunerare... Dar fiecare dintre acești manageri are dreptul de a influența doar în domeniul lor de activitate. Cu o structură funcțională, diviziile sunt alocate pentru responsabilități și sarcini specifice. Dacă dimensiunea organizației este semnificativă, atunci unitățile funcționale sunt împărțite la rândul lor în structuri mai mici, așa-numitele unități secundare.

Particularități:

Fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea funcțiilor individuale la toate nivelurile de conducere;

Efectuarea instructiunilor fiecarui organ functional in limitele acestuia competențe obligatoriu pentru departamentele de productie;

Deciziile asupra problemelor generale sunt luate colectiv;

Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficiența acestuia, deoarece în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă îndeplinirea tuturor funcțiilor, apare un colectiv de specialiști cu înaltă calificare;

Structura are ca scop îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor;

Ele sunt utilizate în managementul organizațiilor cu producție în masă sau pe scară largă, precum și în mecanismele economice de tip cost, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă la progresul științific și tehnic.

Avantaje:

· Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

· Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme speciale și extinderea capacităților lor de management operațional al producției;

· Se creează o bază pentru utilizarea specialiștilor cu experiență în munca de consultanță, iar nevoia de specialiști generaliști este redusă.

Defecte:

· Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

· Procedura decizionala indelungata;

· Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între serviciile funcționale;

· Responsabilitatea redusă a executanților pentru muncă ca urmare a faptului că fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;

· Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de angajați, deoarece fiecare manager funcțional și unitate specializată pune pe primul loc propriile probleme.

Diagrama clasică a structurii organizaționale funcționale a managementului este prezentată în Fig. 13.

interpreți

Orez. 13. Diagrama structurii organizatorice functionale a managementului.

Structura de management liniar-funcțională este cel mai comun tip de structură ierarhică. Se bazează pe principiul construirii și specializării procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (producție, marketing, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare dintre ele se creează o verticală de putere care străbate întreaga organizație de sus în jos.

Particularități:

· Asigură o astfel de diviziune a muncii manageriale în care legăturile lineare de management sunt chemate să comandă, iar verigăturile funcționale să consilieze, să asiste la dezvoltarea problemelor specifice și să pregătească decizii, programe, planuri adecvate;

· Șefii departamentelor funcționale (marketing, finanțe, cercetare și dezvoltare, personal) exercită în mod oficial influența asupra departamentelor de producție. De regulă, ei nu au dreptul de a le da ordine în mod independent;

· Rolul serviciilor funcționale depinde de amploarea activității economice și de structura de conducere a companiei în ansamblu;

· Serviciile funcționale realizează toate pregătire tehnică producție, să pregătească soluții la problemele legate de managementul procesului de producție.

Avantaje:

· Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme legate de planificarea financiară, logistică etc.;

· Construirea de relații „manager-subordonat” de-a lungul scării ierarhice, în care fiecare angajat este subordonat unui singur manager.

Defecte:

· Fiecare link este interesat să-și atingă propriul obiectiv restrâns, și nu scopul general al companiei;

· Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție;

· Sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat;

· Acumularea la cel mai înalt nivel de autoritate pentru a rezolva, alături de cele strategice, o varietate de sarcini operaționale (ca urmare a conexiunilor verticale „manager-subordonat”).

Diagrama structurii organizaționale liniar-funcționale a organizației este prezentată în Fig. 14.

SERVICIUL JURIDIC

SECTOR CERCETARE SOCIOLOGICĂ

SERVICII

DIVIZIUNI

Orez. 14. Schema structurii organizatorice liniar-functionale.

Structura divizionara este împărțirea unei organizații în elemente și blocuri pe tipuri de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice. Întreprinderea funcționează de fapt ca o combinație de mai multe subîntreprinderi. Fiecare dintre ei desfășoară procesul de lucru, bazându-se pe propriile resurse și pe propriul personal.

Particularități:

· Necesitatea utilizării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora și creșterea complexității procese tehnologice;

· Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție;

· Structurarea unei organizaţii în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: pe produse fabricate (specializarea produsului), după orientarea către client, pe regiunile deservite;

· Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție;

· Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale la toate fabricile departamentului, coordonându-și activitățile pe orizontală.

Avantaje:

· Legătura mai strânsă între producție și consumatori, răspuns accelerat la schimbările din mediul extern;

· Îmbunătățirea coordonării muncii în departamente datorită subordonării unei singure persoane;

· Apariția în divizii avantaje competitive firme mici.

Defecte:

· Creșterea ierarhiei, managementul vertical;

· Dublarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri duce la creșterea costurilor de întreținere a aparatului de management;

· Dublarea muncii pentru diferite departamente.

Diagrama clasică a structurii divizionare este prezentată în Fig. 15. Structura divizionară globală este prezentată în Fig. 16.

A, B, C, D - produs, regiune, grup de consumatori

Orez. 15. Diagrama structurii diviziale clasice.

a) structura globală a produsului: A1, B1, B1 - produs

A1, B2, B2 - regiune

b) structura regională globală: A1, B1, B1 - regiune

A2, B2, B2 - produs

Orez. 16. Structura divizionară globală.

Caracteristici distinctive ale unei structuri de management liniar-funcționale față de cea divizională:

Linear-funcțional	Diviziune
Asigurați-vă că sarcinile specializate sunt îndeplinite și controlate prin planuri și bugete	Operațiuni departamentale descentralizate cu evaluarea centralizată a rezultatelor și investițiilor
Cel mai eficient într-un mediu stabil	Cel mai eficient într-un mediu în schimbare
Promovează producția eficientă de bunuri și servicii standardizate	Potrivit pentru condiții de diversificare interconectată pe produs sau regiune
Oferiți economii la costurile de management	Concentrat pe luarea rapidă a deciziilor
Asigură specializarea funcțiilor și competențelor	Creați condiții organizaționale pentru o abordare interdisciplinară
Axat pe competiția de preț	Operați cu succes în condiții de concurență non-preț
Conceput pentru a utiliza tehnologiile existente și piețele consacrate	Concentrat pe dezvoltarea de noi piețe și noi tehnologii
Specializarea producției dincolo de capacitățile planificării centrale	Intervenție de la nivelul superior al organizației pentru consolidarea coordonării departamentelor și îmbunătățirea eficienței activităților acestora
Rezolvarea rapidă a problemelor în competența unui serviciu funcțional	Rezolvați rapid probleme interfuncționale complexe
Integrare verticală, depășind adesea capacitatea totală a unităților specializate	Diversificarea în cadrul corporației sau achiziția de unități organizatorice externe

Structura liniară a personalului. Conceptul de cartier general a fost folosit pentru prima dată în armată Alexandru cel Mare. Ideea principală a fost împărțirea ofițerilor în două grupuri: cei care planificau bătălia și cei care conduceau soldații. Primul grup de ofițeri erau asistenți ai ofițerilor superiori. Al doilea grup era format din ofițeri de luptă. Structura de personal de linie este o structură liniară completată de unități specifice pentru pregătirea deciziilor de conducere. Aceste unități nu au niveluri inferioare de conducere, nu iau decizii. Sarcina lor este de a analiza opțiunile și consecințele deciziilor pentru managerul specific căruia îi este atașată această unitate „sediu”.

Exemple de astfel de departamente includ un birou de calcul, un serviciu juridic și un grup de cercetare. Aparatul personalului este clasificat în trei grupe: consiliere, servicii și personale. Aparat de consiliere este format din profesioniști din domenii de activitate (drept, tehnologie, economie...). Dispozitiv de service asigură activităţile managerului în zone auxiliare. Acesta ar putea fi un grup care susține relațiile publice, analizează fluxurile de corespondență, verifică documentația... Dispozitiv personal- Acesta este un tip de dispozitiv de service. Include un secretar, asistent, asistent... Aparatul personal nu are de obicei puteri formale, dar are o mare putere. Prin filtrarea informațiilor, angajații aparatului personal pot controla accesul la manager.

Organizare pe departamente implementează destul de bine principiile de bază ale unei politici de afaceri unificate și are o capacitate de adaptare mai mare decât o structură de management liniar-funcțională. Cu toate acestea, compartimentele devin uneori mari și au dezavantajele structurilor supraîncărcate.

Structura unei singure afaceri strategice prevede concentrarea în structurile de producție numai a unităților de management liniare (de producție) necesare asigurării activităților curente de producție. Toate funcțiile de sprijin sunt concentrate în unitati generale la nivelul structurilor de conducere din subordinea directorului general. O astfel de structură face posibilă organizarea managementului cu accent pe obiectivele generale ale activității. Cu toate acestea, implementarea sa este cea mai convenabilă pentru producția de masă la scară largă bazată pe un proces de producție continuu.

Structura matricei este o încercare de a folosi avantajele celor două opțiuni anterioare pentru structurile de management (diviziune și business strategic unic). Pentru fiecare unitate de management sunt introduși doi manageri. Unul conform profilului de producție, al doilea - conform profilului funcțional. Fiecare unitate de producție are un set complet de unități de management, dar fiecare dintre ele este inclusă simultan într-un singur departament de management corespunzător. Se dovedește, de exemplu, că proviziile sunt asigurate de angajații unui singur departament, al cărui șef este subordonat directorului general. Se observă o orientare metodologică uniformă pentru toți angajații departamentului.

Cu toate acestea, departamentul este format din grupuri de angajați, fiecare dintre care este repartizat uneia dintre unitățile de producție și, în același timp, raportează șefului său, subordonat directorului general. Alte funcții de conducere sunt organizate în mod similar. Avantajele structurii matriceale sunt utilizarea flexibilă a resurselor limitate, eficiență în adaptare la conditii externe, nivel ridicat de calificare a managerilor. Principalul dezavantaj al structurii matriceale- complexitatea acestuia. Problemele apar din cauza impunerii puterilor verticale și orizontale și a apariției unor tendințe spre anarhie în rândul angajaților obișnuiți. Managerii cu raport dublu pot primi instrucțiuni contradictorii și trebuie să găsească soluții de compromis. Eficacitatea structurii matriceale de management este determinată de claritatea obiectivelor stabilite și de înțelegerea acestora la toate nivelurile.

Structura program-țintă- aceasta este o structură temporară de subordonare a departamentelor și a angajaților individuali, axată pe rezolvarea unei probleme specifice. Această structură reglementează momentul implementării și alcătuirea activităților, stabilește obiective și sprijină resursele. Managementul direcționat pe program este utilizat de o întreprindere atunci când apar situații care nu au analogi în trecut și nu se încadrează în modul tradițional de operare. Acestea pot fi situații de urgență, dezvoltarea de noi tipuri de produse, depășirea unei crize sau intrarea pe noi piețe. Controlul direcționat pe program este implementat în cadrul sistemului de control principal. În același timp, se identifică un set special de activități care alcătuiesc un singur complex țintă și se construiește o subordonare temporară specială a departamentelor și a angajaților individuali.

La proiectarea structurilor de management organizațional, este necesar să se țină cont de faptul că orice structură se bazează pe pilonii prezentați în Fig. 16. În teoria organizării, există următoarele etape în proiectarea structurilor organizaționale (Fig. 17). Există cerințe pentru structura organizațională (Fig. 18) și principii pentru crearea unei structuri de management organizațional eficace (Fig. 19).

Orez. 16. Pilonii unei structuri organizatorice eficiente.

Orez. 17. Etapele proiectării structurilor organizatorice.

Orez. 18. Cerințe pentru structura organizatorică.

Orez. 19. Principii pentru crearea unei structuri de management organizațional eficace.

Structura organizatorică a oricărei întreprinderi are propriile sale caracteristici. O structură clară arată care domenii de lucru sunt duplicate și care sunt lăsate nesupravegheate. Acest lucru ajută la optimizarea muncii, la reducerea costurilor și la creșterea eficienței costurilor de producție. Vedeți ce tipuri de structuri organizaționale există, cum diferă, care sunt punctele lor forte și punctele slabe.

Ce este structura organizatorică

Structura organizatorică a unei întreprinderi este un document care reflectă schematic componența și ierarhia diviziilor. Oferă o idee despre întreprinderea în sine, vă permite să-i vedeți activitatea din interior și să urmăriți relațiile dintre angajați, departamente, domenii și management, responsabilitățile acestora, domeniile de competență, drepturi și obligații.

Obiectivele creației:

Coordonarea managementului, identificarea superiorilor și subordonaților, managerilor și executanților.
Repartizarea drepturilor și responsabilităților pentru reprezentanții tuturor nivelurilor organizației.

Tipuri de structuri de întreprindere

Informal – adesea nu are descriere. Se formează spontan pe baza preferințelor personale, ținând cont de tradiții și reguli nescrise în timpul interacțiunilor din cadrul echipei. Conexiunile construite într-un sistem informal sunt adesea mai rigide decât într-unul formal este mult mai dificil să se schimbe sau să transforme aceste conexiuni.

În ierarhia formală și relațiile din cadrul echipei sunt prescrise sub formă de cerințe legale, ținând cont de obiectivele, normele și standardele de producție și sunt, de asemenea, cât se poate de impersonale.

Există, de asemenea, o împărțire în structuri mecanice și organice ale companiei. Mecanistica prevede o ierarhie rigidă, predominarea conexiunilor verticale, multe diviziuni orizontale, o metodă directă de management, un singur centru de conducere care ia aproape toate deciziile de management în mod individual. În general, aceasta este o schemă destul de complexă, comunicările între participanți sunt reglementate și limitate, în principal, la comenzi și instrucțiuni.

Organic se distinge printr-o rețea extinsă de comunicații între un număr mic de niveluri, absența unui singur centru de control în plus, managementul este foarte flexibil și se adaptează rapid la circumstanțe în schimbare; Aici predomină un stil de parteneriat de comunicare și de luare a deciziilor prin consens. Un număr semnificativ de soluții cel mai de jos nivel poate fi luată independent. Așa arată o societate democratică ideală.

Marea majoritate a companiilor industriale utilizează următoarele structuri organizatorice mecaniciste formalizate.

Liniar

Aici se presupune o ierarhie strictă și o subordonare orizontală a celor de jos față de cele mai înalte. Numai managerul ia decizii și își gestionează subalternii. În general, organizația repetă ierarhia de producție a companiei ține cont de specificul producției; Este folosit în principal de companiile mici care produc produse simple.

Cum să analizați structura organizațională și să vă asigurați că aceasta corespunde cu starea reală a lucrurilor

Dacă compania a descris deja o structură organizatorică, trebuie să vă asigurați că aceasta nu este depășită și arată cum se dau efectiv comenzile, se iau deciziile și se distribuie responsabilitățile în companie. Se întâmplă ca o afacere să se dezvolte dinamic, în timp ce managementul nu acordă atenție formalizării sistemului de management poate „uita” să includă posturi, servicii întregi sau chiar zone de afaceri recent achiziționate în structura organizațională; Abia când încep să formeze o ierarhie de centre de responsabilitate financiară își amintesc brusc că „aici avem o sucursală în Samara!”

Asigurați-vă că structura organizațională reflectă funcțiile și sarcinile unităților de muncă semnificative. Dacă nu există o distribuție clară a funcțiilor în funcție de poziție, atunci structura în sine poate fi inutilă. .

O repetă pe cea liniară, dar șeful are un sediu suplimentar pentru colectarea și analizarea informațiilor, elaborarea deciziilor de management și planificare. Reprezentanții sediului nu iau decizii, ci doar oferă informații și sprijin analitic pentru activitățile liderului, scutindu-l de o parte din sarcină.

Structura organizatorica functionala a intreprinderii

În cadrul companiei se formează departamente - financiar, marketing, producție etc. Fiecare departament are propriul său șef. Fiecare departament își îndeplinește propria funcție în activitatea companiei. Această diviziune face posibilă obținerea de manageri-manager funcționali specializați în domeniile lor. Structura organizatorică funcțională a companiei este eficientă în producția de masă sau service, unde nu este nevoie de management operațional și dezvoltarea constantă de noi soluții.

Avantaje

Defecte

managerii funcționali au competențe ridicate în zona lor de influență, datorită căreia îndeplinesc sarcini mai bine decât generaliștii;
managerii de linie se pot concentra pe rezolvarea problemelor operaționale;
Puteți invita specialiști externi pentru consultanță pe anumite domenii de activitate

timpul de luare a deciziilor crește;
Comunicațiile între departamentele funcționale se deteriorează, ceea ce duce la o luptă pentru resurse în cadrul companiei;
specializarea restrânsă a managerilor funcționali complică trecerea acestora la cel mai înalt nivel de manageri;
Executantul în munca sa trebuie să fie ghidat de instrucțiunile atât ale șefului său de departament, cât și ale managerului funcțional. Acest lucru reduce responsabilitatea executantului și duce la inconsecvență sau duplicare a comenzilor

Construcția liniară vă permite să gestionați strâns compania, iar managerii funcționali își asumă sarcina de a crea standarde de lucru prin instrucțiuni, programe și reglementări. De obicei, managerii funcționali nu dau comenzi, ci lucrează la probleme legate de lansarea de noi produse.

Avantaje	Defecte
se mentine legatura verticala intre manager si subordonat; managerii de linie sunt concentrați pe rezolvarea problemelor de management operațional; managerii funcționali se concentrează pe probleme de planificare, financiare și logistice; Această diviziune vă permite să creșteți productivitatea și calitatea muncii managerilor	managerul de conducere este obligat să rezolve simultan atât sarcini strategice, cât și operaționale; comunicațiile sunt construite pe verticală, ceea ce afectează interacțiunea între departamente la nivel orizontal; competiție între divizii

Compania este împărțită în departamente de producție pe zone în funcție de criteriul selectat. Acesta poate fi un principiu teritorial, produs, consumator sau alt principiu. Divizia formată se remarcă prin mare independență în cadrul acesteia, managerii funcționali raportează șefului de divizie, care raportează la sediul central. Problemele de producție sunt decise de șeful diviziei, sediul central este angajat în planificarea strategică, dezvoltarea de noi produse și cercetare.

Avantaje	Defecte
șefii de divizie primesc mai multă responsabilitate și libertate de acțiune; această abordare simplifică pregătirea managerilor superiori; divizia este mai mobilă și mai dinamică, capabilă să răspundă mai rapid nevoilor consumatorilor; comunicare mai strânsă între interpreți și șeful unei divizii	comunicarea slabă între divizie și sediul central poate duce la slăbirea controlului și pierderi; comunicare slabă în cadrul diviziunii între departamente; capacitatea de adaptare la cerințele clienților poate fi limitată semnificativ de către centru, astfel încât această schemă este de preferat în condiții de dezvoltare stabilă

În anii 70 ai secolului XX au început să apară companii cu structuri organice. Acestea includ următoarele opțiuni.

Este creat pentru a rezolva o problemă specifică de către un grup special selectat de specialiști. După implementare, grupul se desființează. Este folosit în primul rând în dezvoltarea inovațiilor, la intersecția mai multor domenii intensive în știință. În grupurile de proiect se formează conexiuni personale mai strânse, care au un impact pozitiv asupra calității muncii tuturor membrilor grupului.

Fondatorul acestei scheme este compania Toyota. Compania pune pe stream crearea de inovații, prin urmare, pentru a sprijini o astfel de muncă, sunt create programe direcționate care tratează anumite probleme. Dacă problema este limitată în timp, atunci este creat un grup de proiecte. Subordonarea este dublă - față de managerul de program și față de șeful unității funcționale ai cărei angajați lucrează în cadrul programului. Pentru programul țintă se formează un comitet funcțional special, nu mai mult de cinci persoane. Un secretar este numit pentru a conduce treburile comisiei. Comitetul analizează periodic problemele care necesită soluții, creează grupuri de proiecte și stabilește reguli pentru relațiile dintre departamente, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

Avantaje

Defecte

autonomia grupurilor sau programelor dezvoltă abilitățile manageriale și profesionale ale participanților acestora;
fiecare proces are o persoană responsabilă pentru toate detaliile lucrării din cadrul proiectului;
calitate ridicată a comunicațiilor și controlului datorită conexiunilor orizontale și a unui singur centru de decizie în cadrul unui proiect sau program, datorită acestui management devine mai eficient, flexibil și mai receptiv la solicitările consumatorilor

Pentru funcționarea deplină a acestei scheme este necesară o cultură corporativă înaltă;
sunt necesare pregătirea constantă a angajaților și cerințe ridicate pentru calitățile lor de afaceri și profesionale;
responsabilitatea este estompată din cauza dublei subordonări - față de proiect și unitate;
competiție pentru resurse între proiecte și departamente, conflicte între liderii acestora;
standardele de muncă pot fi încălcate din cauza implicării unui angajat în munca de proiect

O analogie directă o reprezintă cooperativele de lucru de la sfârșitul anilor 80. În cadrul acestei scheme, echipele iau decizii și își coordonează activitățile în mod independent. Există comunicații orizontale dezvoltate. Pentru activitățile lor, echipele atrag diverși specialiști. Dacă o echipă este împărțită în unități funcționale, atunci se numește interfuncțională și seamănă cu o structură matriceală. Dacă nu există o astfel de diviziune, atunci se numește brigadă și seamănă cu una de proiectare. Schema arată o eficiență maximă cu un nivel ridicat de specialiști și echipamente tehnice bune.

Ce cerințe trebuie să îndeplinească structura organizației?

Structura în curs de dezvoltare trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, de natura muncii, de tipul de produse produse și de mulți alți factori. Trebuie să fie rațional, optim și economic.

Principii de bază de dezvoltare:

Echilibru între o ierarhie rigidă și capacitatea de a rămâne flexibil în luarea deciziilor. Structura trebuie să aibă capacitatea de a se autoorganiza, de a stabili noi obiective și de a rămâne activă.
Setul de operațiuni efectuate în cadrul companiei trebuie să fie stabil și ciclic, pentru a nu dezvolta noi proceduri de fiecare dată. Punctele cheie de operare trebuie organizate.
Căile de transmitere a deciziilor de management ar trebui să fie cât mai scurte posibil, iar deciziile în sine ar trebui luate pe baza competenței, responsabilității și disponibilității informațiilor.
Repartizarea responsabilităților ar trebui să aibă loc în conformitate cu procesele în curs de desfășurare.

Structura organizatorică liniară este cea mai simplă structură de management ierarhică birocratică. în forma sa cea mai simplă, este format din șeful întreprinderii și mai mulți angajați subordonați, în timp ce întreprinderile mari pot avea până la 3-4 sau chiar mai multe niveluri de ierarhie.

Schema 1. Structura liniară de management organizațional

Structurile liniare au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea de sociologul german Max Weber, care a introdus conceptul de birocrație rațională – un set de legi, principii și criterii pentru o structură de management ierarhică sau birocratică. Mai jos sunt câteva dintre ele.

Trebuie stabilit un set de legi care impune ascultare din partea participanților la organizație.
Forma de poziții structura ierarhică, iar drepturile de control sunt stipulate.
Munca de management se bazează pe documente scrise.
Angajații sunt liberi ca persoane fizice și trebuie să se supună autorității numai în virtutea îndatoririlor lor oficiale (oficiale) impersonale.
Fiecare post are un domeniu de competență clar definit în sens juridic.
Îndeplinirea atribuțiilor oficiale este considerată a fi singura, sau cel puțin principala, ocupație a unui funcționar.

În practică, se folosesc următoarele principii de formare a unităților structurale liniare:

model funcțional: diviziunile structurale sunt grupate pe funcție;
model de proces: unitățile structurale sunt grupate pe procese;
model de proiect: unitățile structurale sunt grupate pe proiecte;
model de produs: diviziunile structurale sunt grupate pe produse;
model de contrapartidă (orientat către client, furnizor, antreprenor): diviziile structurale sunt grupate pe contrapartide.

Uneori se numește o structură organizatorică liniară cu un model funcțional al formării unităților structurale liniare (în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc). totuși, numele dublu determină dualitatea structurii și considerăm incorectă definiția unei structuri liniare cu un model funcțional al formării diviziunilor structurale liniare ca fiind liniar-funcțională. si modern dicţionar economic spune: „un sistem de management liniar-funcțional este o formă de management al companiei care combină managementul liniar și funcțional, ceea ce vă permite să combinați centralizarea și descentralizarea în management.”

Fiecare articol despre structurile de management organizațional conține secțiuni obligatorii „avantaje” și „dezavantaje”, „analiza comparativă”. Dar. Poate, de exemplu, o poziție joasă a scaunului să fie considerată un dezavantaj al unui Ferrari? Bineînțeles că nu - nimeni nu va cumpăra un Ferrari pentru conducere off-road. și este imposibil să se efectueze o analiză comparativă, de exemplu, a unei mașini sport și a unui SUV. un dezavantaj în unele condiții se poate transforma întotdeauna într-un avantaj în altele.

Așa este și cu structurile de management organizațional. trebuie să vorbim nu despre avantajele și dezavantajele în general, ci despre domeniile de aplicare ale structurilor organizatorice specifice în care acestea asigură eficiența economică maximă a întreprinderii, sau despre care dintre structurile de management organizațional asigură eficiența economică maximă unei anumite întreprinderi care operează. în condiţii specifice de piaţă.

Structura organizatorică liniară se bazează pe managementul unic al întreprinderii de către conducător. dacă unitățile structurale inferioare văd nevoia unor diverse schimbări în activitățile întreprinderii pentru a crește eficiența acesteia, atunci:

ei pregătesc proiecte de decizii relevante și le execută de jos în sus la toate nivelurile ierarhiei;
liderul ia o decizie
decizia luată trece de sus în jos prin toate nivelurile ierarhiei sub formă de directive.

Eficiența economică a structurilor de management organizațional liniare este cu atât mai semnificativă cu atât mai mult număr mai mic niveluri de ierarhie (timp de luare a deciziilor), cu cât este mai restrâns profilul de muncă (volumul de muncă al managerului), - factori interni și condițiile de piață sunt mai stabile (frecvența luării deciziilor) - factori externi. „Factorul uman” influențează și el - cu cât șeful întreprinderii este mai autoritar, cu atât este mai mare claritatea activității întreprinderii, dar cu atât dinamismul este mai scăzut.

Acest lucru are ca rezultat un domeniu de aplicare destul de larg al structurilor organizatorice liniare: de la întreprinderi mici care operează în orice condiții de piață, până la întreprinderi restrâns specializate de orice dimensiune care operează în condiții stabile de piață (sau non-piață).

extinderea profilului de lucru al unei întreprinderi cu o organizare liniară duce la suprasolicitarea managerului întreprinderii, deoarece îi va fi din ce în ce mai greu să accepte decizii corecte asupra unei game extinse de probleme.

Creșterea dimensiunii unei întreprinderi duce la creșterea numărului de niveluri de ierarhie și la creșterea timpului de luare a deciziilor.

Creșterea dinamismului pieței pentru o întreprindere cu o organizare liniară duce la faptul că deciziile luate vor rămâne în urma cerințelor pieței, iar competitivitatea produselor va scădea.

Dezvoltarea structurii organizatorice pe o piata dinamica si cresterea eficientei operationale

Este evident că pentru o întreprindere suficient de mare care operează pe o piață dinamică este necesar să existe divizii speciale care să simplifice și să reducă problemele de pregătire și de luare a deciziilor. aceste. este necesară o tranziție de la o structură de management organizațională liniară, care are doar diviziuni structurale liniare și doar legături de management vertical, la alte structuri:

funcţional;

Sau șeful întreprinderii trebuie să transfere competențele de conducere la niveluri inferioare:

structuri organizatorice (diviziale);
structuri organizatorice.

Sunt posibile chiar și structuri cu conexiuni de control orizontale:

(Managementul unității de afaceri).

Cu toate acestea, principala modalitate de a crea o structură organizatorică optimă eficientă este reducerea numărului de niveluri ierarhice - aplicație. Un exemplu izbitor de creștere a eficienței operaționale este exemplul lui Jack Welch, care a condus compania General Electric din 1981 până în 2001. În acest timp, a redus numărul de niveluri ierarhice de la 29 la 6 (!), a redus numărul de persoane din 440.000 la 313.000 de oameni și a crescut profitul de la 1,65 miliarde $ 7,3 miliarde $!

Exemple de întreprinderi cu o structură de management organizațională liniară

Exemple de întreprinderi cu o structură organizatorică liniară ar putea fi, de exemplu, pentru întreprinderile mici firma de audit„Consultanță și audit internațional” ak-mka.ru/struct.html, pt mari intreprinderi, lucrand in conditii destul de stabile mediu extern, „Komi Energy Sales Company” komiesc.ru/index.php?page=about&sub=structure, pentru organizațiile de stat „Federal Antimonopoly Service (FAS)” din Rusia - informprom.ru/about.html?994.

__________________

Recenzii, comentarii și întrebări despre articol:
„Structura organizațională liniară a managementului întreprinderii”

Pagină 20

06.04.2018 16:10 Consultant Mihail Zhemchugov, Ph.D.

Teatrul are administrare, există creativ (director artistic, director șef). Deci structura organizatorică este mai degrabă matriceală. Poate chiar un proiect - fiecare spectacol este un proiect cu propriul director.

10.02.2019 21:51 Vlad

Pentru ce dimensiune de organizare comercială este potrivită o structură de linie?

11.02.2019 11:26 Consultant Zhemchugov Mihail, Ph.D.

Dimensiunea mai mică a unei organizații de afaceri cu o structură organizatorică liniară este practic nelimitată. Limita superioară depinde de dinamica pieţei şi de gradul de formalizare a activităţii - cu cât piaţa este mai dinamică şi activitatea mai puţin formalizată - cu atât numărul admisibil de niveluri ierarhice este mai mic. Pe piețele dinamice, aceasta este în principal nu mai mult de două sau trei niveluri de ierarhie - 50-500 de oameni. Pe piețele statice - în principiu nu este limitat. Trebuie remarcat faptul că în organizațiile medii și mari de afaceri folosesc în principal modificări ale structurii liniare - personal de linie și funcțional de linie și, de asemenea, delegați b. O puteri mai mari.

Pagină

În funcție de natura legăturilor dintre diviziunile organizației, se disting următoarele tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale (sediu) și matrice.

(Fig. 2.3) este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Schema este construită pe principiul „rezultat - triunghi”. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate atribuțiile și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. Evaluarea performanței într-o structură de management liniară are forma unui triunghi. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.

Orez. 2.3.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat unui manager la un nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a liderilor organizaționali ( de exemplu, maistru de șantier, inginer, director de atelier, director al întreprinderii). Schematic, structura de control liniară poate fi reprezentată sub forma Fig. 2.4.

Orez. 2.4.

În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolindu-se pe superiorul lor imediat. După cum se poate observa din fig. 2.4, într-o structură de conducere liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici la cel mai scăzut nivel de conducere (secție, echipă etc.).

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este aranjat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Exemple de întreprinderi cu o structură organizatorică liniară pot fi, de exemplu, pentru întreprinderile mari care operează într-un mediu extern destul de stabil, „Komi Energy Sales Company” (Fig. 2.5), pentru organizațiile guvernamentale „Federal Antimonopoly Service (FAS)” din Rusia (Fig. 2.6).

După cum se poate observa din fig. 2.5, organizația este condusă de un singur manager, fiecare divizie având un șef prin care trec toate comenzile de conducere. Drept urmare, structura de management a organizației Komi Energy Sales Company respectă pe deplin principalele criterii de management liniar.

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele sale.

Avantaje:

unitatea și claritatea managementului;
consecvența acțiunilor interpreților;
ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare);

Orez. 2.5.

Structura de conducere a organizației „Komi Energy Sales Company”

Orez. 2.V. Structura de conducere a organizației „Serviciul Federal Antimonopol (FAS)” din Rusia

responsabilitate clar definită;
eficienta in luarea deciziilor;
responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Defecte:

exigențe ridicate la adresa managerului, care trebuie să fie pregătit în mod cuprinzător pentru a oferi o conducere eficientă în toate funcțiile de management;
lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor;
supraîncărcare informațională, multe contacte cu subordonații, superiorii și structurile de schimb;
legături dificile între autorități;
concentrarea puterii în top management.

Neajunsurile grave ale unei structuri liniare pot fi eliminate într-o anumită măsură printr-o structură funcțională. Managementul funcțional este realizat de un anumit set de unități specializate în performanță tipuri specifice munca necesară pentru luarea deciziilor într-un sistem de control liniar.

Ideea este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, i.e. fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în executare specii individuale activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Astfel, sarcina generală de conducere a unei organizații, începând de la nivelul mediu, este împărțită după criterii funcționale în mai multe elemente. De aici și numele - structura de management functionala.

Orez. 2.7.

Managementul funcțional există împreună cu managementul liniar, care creează o dublă subordonare a interpreților. După cum se poate observa din fig. 2.7, în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză). Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

Un exemplu de întreprindere cu o structură organizațională funcțională ar putea fi, de exemplu, StroyHolding LLC, director general care are propriul departament analitic (Fig. 2.8). După cum se poate observa din figură, în organizația StroyHolding LLC, specialiștii de același profil sunt uniți în divizii separate. Această divizie poate crește semnificativ eficiența managementului companiei.

La fel ca o structură liniară, o structură funcțională are avantajele și dezavantajele sale. Avantaje:

înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;
scutirea managerilor de linie de la rezolvarea anumitor probleme speciale;
standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor;
eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de conducere;
reducând nevoia de specialişti generalişti. Defecte:
interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor „lor”;
dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;
apariția unor tendințe de centralizare excesivă;
procedura decizionala indelungata;
o formă organizațională relativ înghețată care are dificultăți în a răspunde la schimbare.

Dezavantajele structurilor de management liniare și funcționale sunt în mare măsură eliminate liniar- structuri functionale (Fig. 2.9).

Cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie, care conduce o anumită echipă. În elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, este asistat de un aparat special format din unități funcționale (direcții, departamente, birouri etc.).

Orez. 2.8.

Orez. 2.9.

Astfel, structura liniar-funcțională include unitati speciale cu managerii de linie care îi ajută să îndeplinească sarcinile organizaţiei.

Domeniul principal de aplicare a structurii organizaționale liniar-funcționale este structurile guvernamentale mari, de exemplu, Serviciul Federal de Migrație (FMS) (Fig. 2.10), în care o serie de divizii efectuează managementul organizațional și metodologic al activităților. a organelor teritoriale ale FMS din Rusia.

Avantajele unei structuri liniar-funcționale:

pregătirea mai profundă a deciziilor și planurilor legate de specializarea lucrătorilor;
eliberarea managerului de linie de la analiza aprofundată a problemelor;
posibilitatea de a atrage consultanţi şi experţi. Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale:
lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție;
responsabilitatea nu este suficient de clară, deoarece persoana care pregătește decizia, de regulă, nu participă la implementarea acesteia;
sistem de interacțiune verticală supradezvoltat: subordonare conform ierarhiei de conducere, i.e. tendinta spre centralizare excesiva.

O structură de management matrice este creată prin combinarea structurilor a două

Orez. 2.10.

tipuri: liniare și programate vizate. Atunci când se operează o structură program-țintă, acțiunea de control are ca scop îndeplinirea unei sarcini țintă specifice, la soluția căreia participă toate părțile organizației.

După cum se poate observa din fig. 2.11, se introduc în structura liniar-funcțională stabilită (temporar sau permanent) corpuri speciale de personal (persoane fizice sau un grup de persoane), care coordonează legăturile orizontale existente pentru implementarea unui anumit program (proiect), păstrând în același timp relațiile verticale inerente. în această structură. Cea mai mare parte a lucrătorilor implicați în implementarea programului se află subordonați cel puțin doi manageri, dar pe probleme diferite.

Cu o structură de management matrice, managerul de program (de proiect) nu lucrează cu specialiști, ci cu manageri de linie cărora le sunt subordonați direct și determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Liniar

Orez. 2.11.

Managerii decid cine va face aceasta sau acea lucrare și cum.

Un exemplu de structură organizatorică matricială a unei întreprinderi poate fi, de exemplu, structura organizatorică a unei universități (Fig. 2.12).

Structura matriceală are, de asemenea, avantajele și dezavantajele sale. Avantajele unei structuri matriceale:

capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației;
creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale;
utilizarea raţională a personalului prin specializare diverse tipuri activitatea muncii;
creșterea motivației pentru activitate prin descentralizarea managementului și întărirea principiilor democratice de conducere;
consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului;
reducerea volumului de muncă al managerilor de nivel înalt prin delegarea unei anumite părți de autoritate;
creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a componentelor acestuia.

Dezavantajele structurii matriceale:

O structură complexă de subordonare, care are ca rezultat probleme asociate cu prioritizarea sarcinilor și alocarea timpului pentru implementarea acestora;

Orez. 2.12.

prezența unui spirit de competiție nesănătoasă între managerii de programe;
necesitatea monitorizării constante a raportului de putere între sarcinile de management pe obiective;
dificultate în dobândirea deprinderilor necesare pentru a lucra într-un program nou.

Structurile de management matrice, care au completat structura organizatorică liniar-funcțională, au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai flexibile și active structuri de management orientate spre program. Acestea au ca scop stimularea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de îmbunătățire semnificativă a eficienței producției.