Procesul de creare a structurilor de management organizațional. Glosar

Proces organizatoric este procesul de creare a structurii organizatorice a unei întreprinderi.

Procesul organizatoric constă din următoarele etape:

• împărțirea organizației în diviziuni în funcție de strategii;
• raporturi de puteri.

Delegație este transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Dacă managerul nu a delegat sarcina, atunci trebuie să o completeze el însuși (M.P. Follett). Dacă compania crește, antreprenorul poate să nu poată face față delegării.

Responsabilitate— obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea nu poate fi delegată. Valoarea responsabilității este motivul pentru salariile mari pentru manageri.

Autoritate- dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Autoritatea este delegată funcției, nu individului. Limitele autorității sunt limitări.

este capacitatea reală de a acționa. Dacă puterea este ceea ce se poate face cu adevărat, atunci autoritatea este dreptul de a face.

Puterile de linie și de personal

Autoritatea liniară este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Se creează o ierarhie a nivelurilor de management, formându-și natura treptat, i.e. lant scalar.

Competențele personalului sunt un aparat consultativ, personal (administrație prezidențială, secretariat). Nu există un lanț de comandă descendent la sediu. Marea putere și autoritate sunt concentrate în cartierul general.

Construirea organizațiilor

Managerul își transferă drepturile și puterile. Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos.

Etapele designului organizațional:

• împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
• stabilirea echilibrului de puteri pentru funcții;
• definiți responsabilitățile postului.

Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber.

Structura organizatorică a întreprinderii

Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este influențată de modul în care este organizată întreprinderea și de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (diviziuni structurale) și conexiuni între ele.

Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:

• forma organizatorica si juridica a intreprinderii;
• domeniul de activitate (tipul produselor, gama și gama acestora);
• amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de personal);
• piețele pe care întreprinderea intră în procesul de activitate economică;
• tehnologiile utilizate;
• fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei;
• gradul de dotare relativă a resurselor etc.

Atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului întreprinderii, se iau în considerare și nivelurile de interacțiune:

• organizatii cu ;
• diviziile organizației;
• organizații cu oameni.

Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei- aceasta este compoziția și relația dintre legăturile și departamentele sale interne.

Structuri de management organizațional

Diferite organizații se caracterizează prin diferite tipuri de structuri de conducere. Cu toate acestea, există, de obicei, mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Uneori, în cadrul unei singure companii (de obicei o afacere mare), sunt separate divizii separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.

Structura organizatorică reglementează:

• împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;
• competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
• interacţiunea generală a acestor elemente.

Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:

• organizarea sarcinilor în funcție de cele mai importante puncte din proces;
• alinierea sarcinilor de management cu principiile de competență și responsabilitate, coordonarea „domeniului soluției” și informațiile disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma sarcini noi);
• repartizarea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
• trasee scurte de control;
• echilibru de stabilitate si flexibilitate;
• capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;
• dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Structura liniară

Să luăm în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (diviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple nu există diviziuni funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.

Structura de management liniară

Avantaje: simplitatea, specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă pentru manageri. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică a personalului de linie

Pe măsură ce creștiîntreprinderile, de regulă, au o structură liniară transformat în personal de linie. Este asemănător celui precedent, dar controlul este concentrat în sediu. Apare un grup de muncitori care nu dau direct ordine executanților, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.

Structura de management al personalului de linie

Structura organizatorica functionala

Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcţională de management. Munca este distribuită în funcție de funcții.

Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj: funcțiile managerului sunt neclare.

Structura de management functionala

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.
Defecte: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor de management; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, cele complementare sunt funcționale.

Structura de management liniar-funcțională

Structura organizatorică divizială

În companiile mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcție, ci pe produs sau regiune. La rândul lor, departamentele de divizie își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru eliberarea managerilor superiori prin eliberarea acestora de rezolvarea problemelor curente. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale.
Defecte: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea conexiunilor informaţionale.

Structura de conducere divizială este construită pe baza alocării diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți activitățile unei companii mari în 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la incontrolabil. Este creat și în marile corporații.

Structura de conducere divizială Diviziunile pot fi distinse după mai multe caracteristici, formând structuri cu același nume și anume:

• băcănie.Departamentele sunt create pe tip de produs. Caracterizat de policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritatea pentru producerea și comercializarea acestui produs este transferată unui singur manager. Dezavantajul este dublarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
• structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
• structura organizatorica orientata catre client. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de consumatori. De exemplu, bănci comerciale, institute (formare avansată, studii superioare secundare). Eficient în satisfacerea cererii.

Structura organizatorică a matricei

În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management orientate spre program, numite matrice. Esența structurilor matriceale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului de grup în dublă subordonare.

Cu o structură de management matrice, se formează grupuri de proiecte (temporare) pentru a implementa proiecte și programe vizate. Aceste grupuri se află în dublă subordonare și sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului și implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje: complexitatea structurii, apariția conflictelor. Printre exemple se numără întreprinderile aerospațiale și companiile de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.

Structura de management matrice

Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovației, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Defecte: prezenţa dublei subordonări, conflictele datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaţionale.

Corporativ sau este considerat ca un sistem special de relații între oameni în procesul activităților lor comune. Corporațiile ca tip de organizație socială sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritara, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a celor umane, o corporație ca formă de organizare a activităților comune ale oamenilor reprezintă și oferă oportunitatea existenței și reproducerii unui anumit grup social. Cu toate acestea, unificarea oamenilor în corporații are loc prin împărțirea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.

Principiile structurii organizatorice a întreprinderii

Structura de management este un sistem de management responsabil de distribuirea și coordonarea activităților de management la întreprindere.

Structura de producție este un sistem controlat determinat de componența diviziilor întreprinderii și de relațiile dintre acestea.

Conceptul de structură de management organizațional este un ansamblu ordonat de unități organizatorice care funcționează concertat și legăturile dintre ele.

După cum rezultă din definiția de mai sus, structura organizatorică a oricărei întreprinderi se bazează pe 3 principii:

1. Ordinea – se respectă o anumită natură a subordonării și ierarhiei în organizație.
2. Coerență – acțiunile tuturor departamentelor sunt implementate pentru a atinge obiectivele organizației.
3. Interacțiunea părților individuale ale unui singur întreg - rezolvarea tuturor problemelor și punerea în aplicare a deciziilor de management se realizează în interrelația dintre diviziunile organizației.

Structura organizatorică include componența organelor de conducere, care include de obicei șeful/managerul/directorul și adjuncții săi, care sunt responsabili de domenii specifice de activitate ale întreprinderii. Ținând cont de natura relației dintre organele de conducere, competențele de conducere sunt delegate.

Trebuie remarcat faptul că factorul principal în formarea structurii organizaționale este structura de producție a întreprinderii, din care structura de conducere este un derivat.

Structurile de conducere sunt împărțite în două mari grupe: și.

Elementele structurii de conducere sunt atelierele, departamentele, serviciile, directorul general, adjuncții, interpreții individuali și alte părți ale structurii organizatorice a întreprinderii.

O verigă în structura organizatorică a unei întreprinderi este o unitate structurală independentă (divizie, sector, departament) care îndeplinește o funcție specifică (de management, producție, comercială, auxiliară) sau un set de astfel de funcții. Există conexiuni orizontale și verticale între legăturile din structura organizatorică a unei întreprinderi.

Principiul interacțiunii între departamentele individuale dintr-o organizație este implementat pe baza conexiunilor orizontale și verticale:

• Conexiunile orizontale există între legături de același nivel și sunt de natura coordonării.
• Conexiuni verticale – există între diferite niveluri de legături, sunt de natura subordonării și feedback-ului, formează o ierarhie și niveluri de management în organizație.

Natura conexiunilor în structura organizatorică a unei întreprinderi este de 2 tipuri:

1. Conexiuni liniare - reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor între managerii de linie care sunt responsabili pentru activitățile organizației și unitățile sale structurale.
2. Conexiuni funcționale - reflectă mișcarea deciziilor și informațiilor de management de-a lungul anumitor funcții de management.

Nivelul de control și rata de control

Etapa de control– aceasta este unitatea de legături la un anumit nivel, o ierarhie de management (conducerea unei întreprinderi, atelier, site etc.).

Nivelul de management reflectă setul existent de conexiuni între departamente. Mai mult, ele se formează sub influența factorilor organizatorici, de producție, manageriali și socio-economici. În conținutul său, nivelul de management este o expresie oficială a tuturor nivelurilor de management. În consecință, dacă o întreprindere are trei niveluri de management, atunci vor exista și trei niveluri. Exemplul de mai jos ilustrează acest lucru.

Fiecare organ de conducere (sau manager) aparține unui anumit obiect de management - departament, atelier, șantier, sector, departament etc. În consecință, structura de management va coincide întotdeauna cu structura organizatorică a organizației, în timp ce structura de producție va face parte din aceasta.

În acest caz, structurile de management sunt clasificate în liniare, liniar-funcționale, liniar-personal, divizionare, program-țintă, matrice. Fiecare structură de conducere are anumite caracteristici.

Rata de controlabilitate– numărul de angajați din subordinea unui singur manager de linie, în care intensitatea totală a muncii a funcțiilor îndeplinite de acesta se apropie de standard (8 ore pe zi, 40 ore pe săptămână etc.), iar eficiența muncii manageriale satisface cerințele a organizatiei.

Standardele de controlabilitate pot fi stabilite prin delegarea autorității liniare, în urma căreia se determină numărul optim de divizii din organizație și numărul de niveluri de conducere.

Factori de controlabilitate:

1. Nivel managerial
2. Nivelul sarcinilor de rezolvat
3. Calificările managerilor și subordonaților

O organizație trebuie să depună eforturi pentru un standard minim de control pentru a coordona eficient acțiunile și a controla subordonații.

Pentru întreprinderile din diferite industrii și domenii de activitate, standardele de controlabilitate pot varia semnificativ. Indicatori medii pentru o structură organizațională pe trei niveluri a unei întreprinderi:

1. Cel mai înalt nivel de conducere este de 3-5 persoane.
2. Nivelul mediu de conducere este de 10-12 persoane.
3. Nivel de conducere inferior -25-30 de persoane.

Exemple de structură organizatorică a întreprinderii

Cel mai simplu tip de structură organizatorică a unei întreprinderi este liniar.

Structura organizatorică a unei întreprinderi liniare

În figura de mai jos este prezentat un exemplu de structură organizatorică a unei întreprinderi formate după un tip liniar: directorul general îndeplinește toate funcțiile de conducere, îi revine directorul de direcție, care poate avea în subordine departamente, ateliere sau zone, apoi interpreți obișnuiți.

În acest exemplu, există trei niveluri de management în organizație, așa cum se arată în diagramă:

În consecință, fiecare nivel corespunde unuia dintre cele trei niveluri de management, care include toate unitățile care sunt subordonate managerului unui anumit nivel.

Este evident că reorganizarea este necesară la această întreprindere, deoarece structura organizatorică a devenit semnificativ mai complicată, ceea ce are un impact negativ asupra manevrabilitatii. Direcția firească a reorganizării este trecerea la o structură de management liniar-funcțională, care se caracterizează prin cea mai înaltă eficiență a managementului și, de asemenea, este capabilă să reziste cu succes la schimbările negative din mediul extern.

Diagrama aproximativă a structurii organizatorice a unei întreprinderi de tip liniar-funcțional.

Structura liniar-funcțională a întreprinderii

Exemplul de mai sus a fost o fabrică de producție. Natura formării structurilor organizaționale de tip proiect este interesantă. Ele se caracterizează mai mult printr-o abordare descentralizată, implicarea angajaților în managementul întreprinderii, structură flexibilă și ierarhie slabă.

Figura prezintă o diagramă a structurii organizatorice de tip matrice

Această abordare este considerată destul de flexibilă, permițând organizației să se adapteze mai bine la orice schimbări.

Figura de mai jos prezintă un exemplu de structură organizațională a unei întreprinderi de tip matrice, care oferă o idee generală a naturii interacțiunii dintre diviziile structurale din organizațiile cu o structură de management matrice.

Trebuie remarcat faptul că aceasta este o reprezentare destul de simplificată a structurii organizaționale matriceale, deoarece în practică în astfel de organizații există un număr mare de legături de comunicare informală. Ca urmare, pentru a crește adaptabilitatea organizației, principiul ordinii este sacrificat, iar principiul consecvenței este implementat prin adunări generale regulate și ședințe „sala de ședințe”.

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune chiar în momentul în care compania declină”.
Legea a 12-a Parkinson

Prin filozofia managementului vom înțelege principiile cele mai generale pe baza cărora se construiește structura de management a organizației și se realizează procesele de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interdependente - filosofia calității stabilește scopul și direcția activităților organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și filosofia calității, au fost puse de F.W. Taylor.

Atât programul Deming de management al calității, cât și principiile Managementului Calității Totale au ca scop de fapt schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Să luăm în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii din punctul de vedere al conformării lor cu ideile managementului modern al calității.

Termenul „organigramă” ne aduce imediat în minte o diagramă arborescentă bidimensională constând din dreptunghiuri și linii care le unesc. Aceste dreptunghiuri arată munca efectuată și sfera responsabilităților și reflectă astfel diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a dreptunghiurilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Relațiile discutate sunt limitate la două dimensiuni: sus - jos și transversal, deoarece operăm cu presupunerea limitată că structura organizatorică trebuie reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste restricții asupra structurii organizaționale au adesea consecințe grave și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, concurența, mai degrabă decât cooperarea, apare între părți individuale ale organizațiilor de acest tip. Există o concurență mai puternică în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă forme mult mai puțin etice. În al doilea rând, modul obișnuit de reprezentare a structurii organizațiilor complică serios definirea sarcinilor unităților individuale și măsurarea indicatorilor corespunzători de performanță din cauza marii interdependențe a unităților combinate în acest fel. În al treilea rând, contribuie la crearea de organizații care rezistă schimbării, în special schimbărilor în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu pot fi adaptate. Majoritatea acestor organizații învață extrem de lent, dacă învață deloc. În al patrulea rând, reprezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura soluțiilor posibile la problemele emergente. În prezența unei astfel de limitări, soluțiile sunt imposibile pentru a asigura dezvoltarea organizației ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual necesită ca organizațiile să nu fie doar pregătite pentru orice schimbări, ci și capabile să le suporte. Cu alte cuvinte, este necesar un echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza un astfel de echilibru, organizația trebuie să aibă o structură destul de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesar să se realizeze aceasta din urmă.)

Construirea unei structuri organizatorice care este flexibilă sau are orice alte avantaje este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia adoptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile de bază pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni de rezolvare a problemei structurii organizaționale fără restricțiile asociate reprezentării grafice a acesteia.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională presupune un principiu democratic de management.

Tip ierarhic de structuri de conducere

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul rezultat al corespondenței puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul impersonalității care rezultă în îndeplinirea funcțiilor lor de către angajați;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

O structură organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem, se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrund întreaga organizație de sus în jos (vezi Fig. 1). Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Sistemul de motivare și încurajare a angajaților este construit în consecință. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, întrucât se crede că toate serviciile, într-o măsură sau alta, lucrează pentru a-l atinge.

Fig.1. Structura de management liniară

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale („cifra de afaceri”) domină asupra celor strategice;
• o tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficacitatea și calitatea activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității muncii departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• un număr mare de „niveluri de management” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a performanței organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.

Concluzie:în condiții moderne, dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. Această structură este slab compatibilă cu filozofia modernă a calității.

Structura organizatorică a personalului de linie

Acest tip de structură organizatorică este o dezvoltare a celei liniare și are scopul de a elimina cel mai important dezavantaj al acestuia asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura personalului de linie cuprinde unități specializate (sediu), care nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona vreo unitate de nivel inferior, ci doar asistă managerul corespunzător în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde liniară (Fig. 2).

Fig.2. Structura liniară de management al personalului

Avantajele structurii liniare de personal:

• elaborarea mai profundă a problemelor strategice decât în ​​cea liniară;
• oarecare ușurare pentru managerii superiori;
• capacitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• Atunci când se atribuie conducerea funcțională unităților de la sediul central, o astfel de structură este un prim pas bun către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantaje ale structurii de personal de linie:

• repartizarea insuficientă a responsabilității, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu structura liniară, parțial într-o formă slăbită.

Concluzie: o structură liniară poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși în limite limitate, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Deja la sfârșitul anilor 20, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (versatilitatea) și complicarea proceselor tehnologice într-un mediu în schimbare dinamică. . În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență diviziilor lor de producție, lăsând strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politicile financiare și de investiții etc., în sarcina conducerii corporației. În acest tip de structură s-a încercat combinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Apogeul implementării structurilor de management divizional a avut loc în anii 60 și 70 (Fig. 3).

Fig.3. Structura de conducere divizială

Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizionară nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziunile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin vizarea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializarea regională. În țara noastră, structuri de conducere similare au fost introduse pe scară largă încă din anii 60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele unei structuri divizionare:

• asigură managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate geografic;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;
• atunci când extind limitele independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unei unități - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;
• principalele legături sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;

În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau de personal de linie cu toate dezavantajele sale.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor; Cu această structură, este posibilă implementarea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de management de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat brusc concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și un răspuns rapid la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt proiectare, matrice (direcționate în funcție de program), forme de brigadă ale structurilor . La introducerea acestor structuri, este necesară modificarea simultană a relațiilor dintre diviziile întreprinderii. Dacă mențineți sistemul de planificare, control, distribuție a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului și nu susțineți dorința de auto-dezvoltare a angajaților, rezultatele implementării unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri de management este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artele muncitorilor, dar abia în anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe privințe direct opus tipului ierarhic. a structurilor. Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;
• atragerea de angajați din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între servicii de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită conform acestor principii, diviziunile funcționale pot fie să rămână (Fig. 4), fie să lipsească (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului sau echipei de lucru din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice . În al doilea caz, nu există diviziuni funcționale ca atare; brigadă . Această formă este utilizată pe scară largă în organizații management de proiect .

Fig.4. Structura organizatorică transversală

Fig.5. Structura unei organizații formată din grupuri de lucru (echipă)

Avantajele unei structuri de echipă (interfuncționale):

• reducerea aparatului administrativ, creșterea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• capacitatea de a aplica metode eficiente de planificare și management;
• se reduce nevoia de specialişti generalişti.

Dezavantajele unei structuri de echipă (interfuncționale):

• creșterea complexității interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• personal înalt calificat și responsabil;
• cerințe ridicate pentru comunicații.

Concluzie: Această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de specialiști calificați și echipamente tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt întruchipate cel mai eficient.

Structura managementului proiectului

Principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de facilități etc. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un ansamblu de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract). Forma structurii de management de proiect poate corespunde cu: brigadă (interfuncțională) structura si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte înalte de calificare, calități personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• fragmentarea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii dintre un număr mare de proiecte din companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Concluzie: Avantajele depășesc dezavantajele în afacerile cu un număr mic de proiecte simultane. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program-țintă).

Această structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, managerului proiect sau program țintă, care este înzestrat cu competențele necesare desfășurării procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite, se formează proiecte pentru activitățile în desfășurare, se formează programe vizate. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură matrice de management program-țintă (compania Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează și astăzi nu doar la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Managementul programelor țintă se realizează la Toyota prin intermediul comitetelor funcționale. De exemplu, la crearea unui comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant al managementului calității este desemnat ca președinte al comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Problemele majore sunt luate în considerare de către comitet în cadrul reuniunilor lunare. De asemenea, comitetul poate crea grupuri care lucrează la proiecte individuale. Comitetul pentru Calitate stabilește drepturile și responsabilitățile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații dintre acestea. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și înțelege motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament din cadrul structurii verticale. Responsabilitatea comitetului este de a conecta structura verticală și orizontală pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig.6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele unei structuri matriceale:

• o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);
• management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a îmbunătăți eficiența resurselor;
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomia relativă a grupurilor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților de luare a deciziilor, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;
• orice activitate este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, care servește ca punct focal pentru toate problemele legate de proiect sau programul țintă;
• Timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru de decizie.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate pentru calificări, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în departamentele funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de departamentele lor.

Concluzie: Introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și calificare a angajaților, în caz contrar este posibilă dezorganizarea managementului (la Toyota, introducerea unei structuri matriciale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica companiei Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) a căror scop este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de comportament). Aceasta sau acea linie de comportament implică utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru producția de bunuri și prestarea de servicii ( valorile de ieșire), care ar trebui să aibă o valoare mai mare pentru consumator decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, capacitatea de producție și numerarul. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizatorică acoperă două tipuri de relații:

responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce responsabilități sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor. Cu toate acestea, o astfel de reprezentare a structurii organizatorice nu conține nicio informație cu privire la ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizației s-a putut obține anumite rezultate. În același timp, se poate obține o descriere mai informativă a structurii organizaționale, care poate sta la baza unor modalități mai flexibile de structurare a unei organizații, pe baza unor matrici precum intrări - ieşire sau tip înseamnă – se încheie. Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produsele fabricate pot fi folosite pentru a determina obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele în funcție de tipurile lor sau de caracteristicile de calitate. Elementele structurii responsabile cu asigurarea producției de produse sau a prestării de servicii de către consumator din afara acestei organizații se numesc programeși notăm P1, P2,. . . , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi de obicei împărțite în operațiuniȘi Servicii.

Operațiune- acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2,..., Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și vânzarea produselor.

Servicii- sunt activitatile necesare sustinerii unor programe sau efectuarii unei operatii. Serviciile tipice (S1, S2,..., Sn) sunt lucrări efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrare datelor, servicii tehnice, soluționare a conflictelor de muncă, finanțe, resurse umane și servicii juridice.

Activități, realizată în cadrul programului și ca parte a acțiunilor de implementare a acestuia, poate fi prezentată ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecărui tip individual de activitate pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activitate, precum și de către organul executiv și consumatorii externi.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, tipul de produs etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Programe/Activități	P1	P2	. . .	RK
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
. . . .
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Serviciu Sm

Fig.7. Schema de interactiune intre activitati si programe

Divizii de consumatori / divizii de consumatori	Operațiune Î1	Operațiune Q2	. . . .	Operațiune Qm	Serviciu S1	S2	. . . .	Sn
Operațiunea Q1
Operațiunea Q2
Operațiunea Qm
Serviciul S1
Serviciul S2
. . . .
Serviciu Sn

Orez. 8. Schema de interacțiune între activități

În mod similar, puteți detalia tipurile de activități ale tipurilor de activități. De exemplu, operațiunile de fabricație a unui produs pot include producția de piese, ansambluri și asamblare, iar fiecare dintre aceste operațiuni poate fi împărțită în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe și activități de bază și de sprijin (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu poate să se coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul unor funcții de management specifice (Figura 9). Fiecare activitate poate necesita mai mult de un coordonator sau unitate de coordonare. În cazurile în care numărul de coordonatori este prea mare, este posibil să se utilizeze coordonatori de nivel superior sau unități de coordonare ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare, dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefi de departamente coordonatoare și manageri.

Fig.9. Structura de coordonare în organizațiile mari

Anumite cerințe sunt impuse programelor, precum și unităților funcționale. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după tipuri de produse, tipuri de clienți, zone geografice etc. Dacă există prea mulți clienți pentru produsele programului și sunt larg dispersați, atunci este posibil neconvențional folosind caracteristicile amplasării geografice ca dimensiune suplimentară la diagrama tridimensională a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, este nevoie în reprezentanţii regionali, a căror responsabilitate este să protejeze interesele celor care consumă produse sau sunt afectați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diversele activități ale organizației în fiecare regiune specifică din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. În viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind aceste informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său pe întreg teritoriul de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să distribuie mai rațional resursele disponibile între regiuni.

Totuși, localizarea geografică nu este singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; Alte criterii pot fi utilizate. De exemplu, pentru o organizație care furnizează lubrifianți în diverse industrii, este recomandabil să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta ar putea fi industria auto, aerospațială, mașini-unelte și alte industrii). O organizație de utilități poate determina responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor statutului socioeconomic al utilizatorilor.

Fig. 10. Structura organizatorică tridimensională

Împărțirea responsabilităților. Organizația considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matrice”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și nu împărtășesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizaționale discutate, în special în materie de finanțare. În plus, toți au un dezavantaj comun: angajații departamentelor funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această deficiență cel mai frecvent observată a organizațiilor matrice este cauza așa-numitei „schizofrenie profesională”.
O structură organizatorică multidimensională nu creează dificultățile inerente unei organizări matriciale. Într-o organizație multidimensională, personalul unității funcționale a cărei performanță o cumpără managerul de program îl tratează ca pe un client extern și răspunde doar în fața șefului unității funcționale. Cu toate acestea, atunci când evaluează performanța subordonaților săi, șeful unei unități funcționale, desigur, trebuie să folosească evaluări ale calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce un grup de unități funcționale care desfășoară activități în numele unui program seamănă mult cu postul de manager de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica numerotata si finantarea programului. Finanțarea programelor de obicei practicată (sau tradițională) este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru departamentele și programele funcționale. Nu este vorba de a oferi resurse și opțiuni pentru unitățile de programare sau de a solicita unităților funcționale să urmărească în mod independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programului, de obicei, nu ia în considerare structura organizațională sau flexibilitatea. Această metodă de repartizare a fondurilor între unitățile funcționale asigură doar implementarea programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. O structură organizatorică multidimensională vă permite să păstrați toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizaționale multidimensionale

O structură organizațională multidimensională vă permite să creșteți flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările condițiilor interne și externe. Acest lucru se realizează prin împărțirea organizației în unități a căror viabilitate depinde de capacitatea acestora de a produce la prețuri competitive bunurile solicitate și de a furniza serviciile de care au nevoie clienții. O astfel de structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit, și crește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât ale clienților interni, cât și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice mod. Indicatorul de performanță al fiecărei divizii nu depinde de indicatori similari oricărei alte divizii, ceea ce facilitează evaluarea și controlul activităților diviziilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

O structură multidimensională împiedică dezvoltarea birocrației datorită faptului că unitățile sau programele funcționale nu pot deveni victime ale unităților de servicii, ale căror proceduri devin uneori un scop în sine și devin un obstacol în atingerea obiectivelor stabilite de organizație. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizație se concentrează pe scopuri, nu pe mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizaționale multidimensionale

Cu toate acestea, o structură organizațională multidimensională, deși lipsită de unele deficiențe semnificative inerente organizațiilor convenționale, totuși nu poate elimina complet toate deficiențele. O astfel de organizare structurală în sine nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la niveluri inferioare, dar facilitează aplicarea unor idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale la o întreprindere nu este singura modalitate de a crește flexibilitatea unei organizații și sensibilitatea acesteia la condițiile în schimbare, dar studiul serios al acesteia permite „creșterea flexibilității” ideilor oamenilor despre capacitățile organizațiilor. . Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, chiar mai avansate.

În procesul activităților de producție se stabilesc legături permanente de producție între angajații organizației și diviziile sale structurale. Ele sunt de natură informațională, managerială, tehnologică, de muncă, financiară și, în general, caracterizează integritatea organizațională, integrarea și unificarea elementelor sistemului.

Structura de management - acesta este un set ordonat de conexiuni între unități și angajați angajați în rezolvarea problemelor de management ale organizației. Ea distinge astfel de concepte ca elemente (legături), conexiuni și niveluri.

Elemente- sunt servicii, grupuri și lucrători care îndeplinesc anumite funcții de conducere în conformitate cu repartizarea acceptată a sarcinilor, funcțiilor și muncii de conducere.

Orizontală conexiunile sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Vertical legăturile sunt conexiuni de subordonare care apar atunci când există mai multe niveluri de conducere. Liniar conexiunile reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor între managerii de linie, adică persoanele care sunt responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Funcţional conexiunile apar de-a lungul fluxului de informații și a deciziilor de management în cadrul diferitelor funcții de management.

Funcțiile de conducere au un rol decisiv în formarea structurii de conducere și a nivelurilor acesteia. De fapt, procesul de formare a unei structuri este cuprins în alocarea și consolidarea organizatorică a anumitor funcții la nivelurile corespunzătoare sau de către angajații individuali ai aparatului de conducere.

Structura de management este creată pentru a implementa procesul de management, între participanții căruia sunt distribuite obiectivele, sarcinile și funcțiile, precum și îndatoririle, drepturile și responsabilitățile pentru implementarea acestora, apoi structura de management este considerată ca o formă de divizare și cooperare a muncă. Structura de producție, care are două componente: de producție și organizatorică, are o influență semnificativă asupra formării structurii de conducere.

Structura producției este compoziția și proporțiile cantitative în industriile principale, suplimentare și auxiliare ale întreprinderilor și formele de interrelație în fiecare etapă a organizării producției. Structura de producție a unei întreprinderi afectează direct compoziția serviciilor funcționale și numărul de angajați din acestea.

Structura organizatorică este un set de divizii ale producției, organizației principale, auxiliare și de servicii.

Există o strânsă legătură între structura de management și structura organizațională: structura organizației reflectă distribuția muncii adoptată în ea între departamente, grupuri și lucrători, iar structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură atingerea obiectivelor generale și obiectivele organizatiei. Activități de proiectare sau dezagregare, fuzionare sau alăturare cu alte întreprinderi apar în mod constant, ceea ce necesită schimbări corespunzătoare în structura de management. Atunci când se formează o structură de management al producției, este necesar să se ghideze după principii organizaționale, dintre care principalele sunt:

Principiul democratic al managementului impune echilibrul corect între centralizarea și descentralizarea procesului decizional, care contribuie la repartizarea sarcinilor strategice și curente.

Principiul controlabilității presupune un raport fix și optim al numărului de manageri și subordonați.

Principiul unei abordări sistematice necesită formarea unui set de decizii de management care să realizeze toate scopurile întreprinderii.

Principiul adaptării presupune flexibilitate, adaptabilitate și capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din condițiile economice externe și interne.

Principiul corespondenței dintre subiect și obiectul de control necesită formarea unei structuri de control pe baza caracteristicilor obiectului de control.

Principiul specializării asigură diviziunea tehnologică a muncii în formarea unităţilor structurale.

Principiul centralizăriiînseamnă că atunci când se proiectează o structură de management, este necesar să se combine munca de management cu caracterul repetat al operațiunilor, uniformitatea tehnicilor și metodelor de implementare.

Principiul profesionalismului presupune gruparea unităților funcționale la fiecare nivel organizațional în așa fel încât fiecare dintre ele să lucreze pentru atingerea unor obiective specifice și să poarte întreaga responsabilitate pentru calitatea performanței funcțiilor sale.

Principiul reglementării legale prevede proiectarea structurii de conducere în așa fel încât să asigure respectarea tuturor deciziilor și rezoluțiilor autorităților superioare privind repartizarea atribuțiilor și responsabilităților.

Principiul economiei este că rezultatul este atins cu costuri minime pentru aparatul de management, utilizarea economică a forței de muncă, resurse materiale și financiare de producție.

Structurile de management sunt clasificate în funcție de natura și obiectivele cercetării, distingându-le pe baza diferitelor caracteristici tipice. Există o clasificare larg răspândită a structurilor de conducere în funcție de numărul de pași, care se bazează pe numărul de pași În întreprinderile mici și mijlocii, este recomandabil să se construiască structura de conducere, precum și structura organizatorică, conform. o schemă cu două niveluri; iar în întreprinderile mari există o structură în trei sau patru etape.

Structura liniară prevede că fiecare manager îndeplinește toate funcțiile de conducere a unei anumite unități de producție, iar subordonatul are un singur manager, ale cărui comenzi sunt obligatorii. Cu o asemenea subordonare este asigurat principiul unității de comandă.

Avantajele unei structuri de management liniare sunt:

unitatea și claritatea managementului, care elimină dublarea funcțiilor, inconsecvența și inconsecvența;

responsabilitatea managerului pentru rezultatele activităților unității pe care o conduce crește;

eficiența luării deciziilor.

Dezavantajele unei structuri de management liniare sunt:

pretenții mari la adresa managerului, care trebuie să aibă o varietate de cunoștințe și experiență în gestionarea subordonaților;

numeroase contacte cu subordonații, organizațiile superioare și afiliate, supraîncărcare de informații.

Structura de management liniară este utilizată în întreprinderile mici și în organizațiile cu producție simplă. Pe măsură ce sarcinile de producție devin mai complexe, apare nevoia de cunoștințe de specialitate în fiecare industrie. Această împrejurare a predeterminat trecerea de la o structură simplă de management liniară la una funcțională.

Structura de management functionala prevede îndeplinirea anumitor funcții speciale sau executanți individuali (pentru planificare, tehnologie, mecanizare, transport sau servicii energetice), iar executantul pe anumite probleme raportează mai multor manageri funcționali.

Avantajele unei structuri de management funcțional sunt:

înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

extinderea capacităţilor managerilor de linie în managementul operaţional al producţiei datorită eliberării acestora de la îndeplinirea problemelor activităţilor funcţionale.

Dezavantajele structurilor funcționale includ:

coordonarea insuficientă a acţiunilor între angajaţii funcţionarilor

dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

creșterea timpului de luare a deciziilor în acord cu specialiștii;

ierarhizarea relaţiilor dintre diversele servicii;

reducerea responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare dintre ei are instrucțiuni de la mai mulți șefi de servicii funcționale;

apariția dublării și inconsecvenței instrucțiunilor și comenzilor furnizate de managerii de linie de sus;

încălcarea principiilor unității de comandă și unității reglementărilor guvernamentale.

Odată cu dezvoltarea producției, a existat o îmbinare treptată a structurilor de management liniare și funcționale.

Structura de management liniar-funcțională combină avantajele ambelor structuri. Esența combinațiilor de conexiuni liniare și funcționale într-o întreprindere este aceea că, în problemele administrative, fiecare angajat raportează unui singur manager (maistrul este managerul de șantier, iar acesta din urmă este șeful atelierului), iar nivelul funcțional trebuie să se ocupe de probleme. în limitele competenţei lor (tehnologice, tehnice, de transport) . În acest caz, dreptul de decizie definitivă rămâne în sarcina conducerii generale. Numai în condițiile unei repartizări clare a muncii și a funcțiilor între personalul de linie și cel funcțional este posibilă asigurarea realizării beneficiilor inerente acestei structuri. Dar, într-un număr de cazuri, această structură de management devine greoaie, nu oferă soluții în timp util la probleme și nu este flexibilă și manevrabilă.

Dezavantajele acestor structuri de management includ: sensibilitate și adaptabilitate slabă la relațiile de piață, concurență, căutarea pasivă a segmentelor complete de piață.

Structura de management program-țintă constă în organizarea temporară de echipe creative pentru implementarea unor programe individuale sau rezolvarea unor probleme specifice. Crearea de echipe creative nu afectează integritatea structurii de management existentă, ci se încadrează organic în componența acesteia. Avantajele structurii software-țintă sunt:

asigurarea managementului științific sistematic;

reorientarea promptă a activităților în conformitate cu cerințele și condițiile pieței;

organizarea muncii specialiștilor pe programe țintă;

Funcțiile serviciului de marketing sunt extinse și importanța acestuia crește.

Structura de management matrice este creat prin combinarea liniară și programată și este un tip de structură modern, eficient. Managementul zonelor individuale ale activităților organizației (producție, vânzări, aprovizionare) se realizează conform unei structuri liniare, iar managementul programelor, proiectelor, subiectelor se realizează conform unei structuri program-țintă (orizontală). Avantajele structurii matriceale sunt următoarele:

implicarea managerilor și specialiștilor în activități creative active pentru îmbunătățirea producției;

repartizarea funcțiilor de management între managerii responsabili pentru rezultate finale ridicate și utilizarea deplină a resurselor;

intensificarea semnificativă a activităților personalului de conducere.

Crearea unei structuri matrice pentru gestionarea unei organizații este recomandabilă în cazurile în care stăpânești tehnologii complexe și răspund rapid la fluctuațiile pieței.

Structura de conducere divizială utilizat în țările dezvoltate, care se bazează pe principiul evaluării activităților fiecărei unități structurale funcționale pe baza rezultatului final. În condițiile pieței, structura divizională este utilizată în industriile combinate (preocupări, exploatații, fabrici). Structura de conducere divizională prevede delegarea funcțiilor individuale de conducere către organe de conducere inferioare, care sunt de fapt independente în alegerea diferitelor decizii de conducere, cu excepția celor financiare și materiale.

Structura de management organizațional- este un ansamblu ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând dezvoltarea și funcționarea lor ca un întreg.

Structura organizatorică a managementului are ca scop stabilirea unor relații clare între diviziile individuale ale organizației și distribuirea drepturilor și responsabilităților între acestea.

Legăturile dintre elementele structurii de conducere sunt:

1) vertical când există interacțiune între un manager și un subordonat (de exemplu, comunicare între directorul unei companii și managerul unei unități structurale);

2) orizontală când există interacțiune între elemente egale (de exemplu, conexiuni între unități structurale de management de același nivel)

Tipurile de relații din cadrul unei organizații sunt similare cu tipul de construcție a structurii sale de management și sunt împărțite în:

1) relații liniare- aceasta este relatia dintre lider si subordonatii sai;

2) relatii functionale- este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații cu alți membri ai organizației;

3) relaţiile de conducere, acest tip de relație apare în cazul reprezentării drepturilor și puterilor cuiva. Responsabilitățile postului includ furnizarea de recomandări și sfaturi.

Structura de management are un impact uriaș asupra tuturor aspectelor managementului, deoarece este asociată cu concepte cheie ale managementului - scopuri, funcții, proces, mecanism, funcționare, puteri ale oamenilor. Prin urmare, managerii de la toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare a structurilor, alegând tipul sau combinațiile de tipuri de structuri, studiind tendințele în construcția acestora și evaluând conformitatea acestora cu scopurile și obiectivele rezolvate.

Elementele structurii de conducere sunt: ​​angajat de conducere - persoană care îndeplinește o anumită funcție de conducere; organ de conducere - un grup de lucrători legați prin anumite relații, format din grupuri primare.

Grupul primar este un grup de lucrători de conducere care au un lider comun, dar fără subordonați.

Structura de management ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele companiei, să fie subordonată producției și să se schimbe odată cu aceasta. Ar trebui să reflecte diviziunea funcțională a muncii și sfera de autoritate a angajaților din conducere; acestea din urmă sunt determinate de politici, proceduri, reguli și fișe de post și sunt extinse, de regulă, către niveluri superioare de management. Puterile managerilor sunt limitate de factorii de mediu, nivelul de cultură și orientările valorice, tradițiile și normele acceptate. Structura de management trebuie să satisfacă o varietate de cerințe care reflectă importanța sa pentru management. Aceste principii sunt luate în considerare în principiile de proiectare a structurii de management organizațional. Principii pentru proiectarea unei structuri organizatorice:

1) structura trebuie să reflecte scopurile și obiectivele organizației și să fie subordonată producției și nevoilor acesteia;

2) structura trebuie să prevadă o repartizare optimă a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare;

3) formarea structurii trebuie să fie indisolubil legată de definirea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea;

4) structura trebuie să mențină consistența între funcții, îndatoriri, puteri și responsabilități, întrucât încălcarea acesteia duce la un dezechilibru în sistemul de management în ansamblu;

5) structura de conducere trebuie să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, să aibă un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradul de independență și sfera controlului de gestiune;
teliani si manageri.

Cele mai importante cerințe pe care trebuie să le îndeplinească structurile de management organizațional sunt următoarele.

1. Optimalitate. Structura de management este considerată optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficienţă. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea deciziei și până la execuția acesteia, în sistemul gestionat să nu apară modificări negative ireversibile care fac inutilă implementarea deciziilor luate.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor, să prevină distorsiunea comenzilor de control și a altor date transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de control.

4. Economic. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul de management. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costurile resurselor și rezultatele utile.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de conducere. Constanța proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

Ieșire tutorial:

Fundamentele managementului. Cernîșev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - ed.-comp., Editura: ITK „Dashkov and K”, SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006