Стиль руководства и общения с коллективом. Стили управления персоналом: как выбрать подходящий

В европейских, американских компаниях системы управления персоналом существуют давно. Количество сотрудников кадровых служб достигает 1-1,5%. Тенденция обретает популярность в Украине. О том, что такое HR-менеджмент, читайте прямо сейчас.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом (HRM, HR-менеджмент) - знания, методы, направленные на поиск, обучение, администрирование кадровых потоков . Главная задача - организация рабочих процессов так, чтобы каждый участник в полной мере выполнял возложенные на него обязанности. HRM условно можно разделить на 3 группы по типу решаемых проблем:

• полноценное взаимодействие, подразумевающее обучение, оценку, правильную организацию труда, мониторинг окладов, мотивацию, системы штрафов за ошибки;
• стратегическая работа, направленная на подготовку конкурентоспособного, высококвалифицированного персонала.

HR-менеджмент - сложное направление. Люди, что отличает их от материальных, нематериальных потоков, ошибаются, принимают личные решения, необъективно оценивают свои силы.

Основные цели HR-менеджмента

К основном целям HRM стоит отнести:

• подбор менеджеров для полноценной комплектации штата компании;
• использование инструментов, помогающих повысить эффективность деятельности, снизить процентное количество ошибок;
• поиск, увольнение кадров, не справляющихся с обязанностями, возложенными на них;
• ориентация трудовых кадров на коллективную деятельность, новые достижения;
• принятие мер, необходимых для системного развития: повышение квалификации, курсы, семинары;
• выявление перспективных сотрудников.

HRM подразумевает полный контроль всех рабочих процессов. Внедрение основ HR-менеджмента в работу интернет-магазина позволяет избежать халатного отношения к обязанностям, конфликты, оплату работы неквалифицированных менеджеров.

Методы HRM

Если руководитель хочет, чтобы его слушались, то важно использовать основные методы воздействия HR-менеджмента:

• экономическое воздействие. Речь идет о премиях, других видах материального поощрения, кредитовании, проценте от продаж. Наравне с «добрыми» поощрениями внедряются противоположные: санкции, штрафные баллы, лишение все той же премии. Трудишься упорно - получаешь бонус, трудишься плохо - получаешь финансовые санкции;
• организационно-распорядительные (административные). Это директивы, внутренние приказы, закрепленный свод правил. Внедряются для поддержания дисциплины, повышения репутации лидера;
• социально-психологические. Формируют благоприятный микроклимат в коллективе: единство, схожие цели, инициативность.

Социально-психологические методы идут рука об руку с экономическими. Рекомендуется внедрять не один из них, а несколько, оценивая трудовую обстановку на местах.

На что оказывает влияние правильно выбранный стиль управления персоналом в интернет-магазине?

Профессиональный лидер использует разные способы воздействия. Такая политика позволяет качественно организовывать работу, достигать следующих целей:

• воспитание молодых кадров, что помогает вырастить квалифицированный персонал, ориентированный на успешную работу в компании;
• уважение, безусловная дисциплина;
• выявление неэффективных сотрудников, что предупреждает нецелесообразное расходование средств на оплату их услуг;
• продвижение по карьерной лестнице достойных членов коллектива;
• организация благоприятных условий;
• привлечение узких, ценных специалистов;
• формирование дружной, ответственной, целеустремленной команды.

В , профессиональном трудовом коллективе неответственный сотрудник просто не сможет находиться. Правильно руководя ресурсами, владелец интернет-магазина инвестирует свое время, силы в будущую стабильность, развитие .

5 стилей управления. Плюсы, минусы каждого

HR-менеджмент включает в себя несколько стилей. Существуют их вариации, но базовыми считаются следующие:

• авторитарный;
• демократический;
• коучинговый;
• либеральный;
• задающий ритм.

Рассмотрим советы для каждого из них, плюсы, минусы.

Авторитарный

В его основе беспрекословное подчинение, руководитель не расположен к ведению диалога с кадрами, методы поощрения практически не используются . Бонусы заменяют не радужные перспективы, их рисует перед своими подчиненными лидер. Распоряжения должны быть четкими, емкими, деловыми.

Жесткий контроль показывает высокую эффективность в нестандартных случаях:

• выполнение срочных заказов, проектов;
• периоды кризиса, когда нет широких возможностей для поиска новой работы;
• мотивация конфликтных, слишком исполнительных работников.

Для внедрения такой политики необходимо одно - высокий авторитет руководителя среди подчиненных. Применять ее постоянно не рекомендуется, это чревато протестами, массовыми увольнениями. От авторитарной политики стоит отказаться в случае форс-мажоров, слишком сложных заданий, он может дестабилизировать коллектив.

Плюсы:

• высокая эффективность при нерегулярном использовании;
• повышение финансово-экономических показателей компании;
• ускорение деятельности коллектива;
• высокая скорость реагирования на указания;
• 100% контроль выполнения поставленных заданий.

Минусы:

• краткосрочная перспектива;
• авторитарное руководство может не мотивировать, а угнетать;
• психологические, вмененные затраты со стороны лидера;
• сотрудники не развиваются, не обучаются, в случае отсутствия четко поставленной задачи теряются.

Демократический

Он дает служащим возможность развиваться, самостоятельно принимать решение в вопросах, касающихся их обязанностей. В этом стиле руководитель - наставник, коллега, член команды, предпочитающий поощрительные способы мотивации. Высокую эффективность показывает на фоне нормального функционирования компании, не омраченной форс-мажорами, «горящими» сроками.

Плюсы:

• внедрение основ коллективного администрирования;
• поощрение инициативности;
• благоприятный микроклимат в коллективе;
• выявление активных, честных, целеустремленных кадров;
• служащие чувствуют свою ответственность, не перекладывают вину за ошибки на коллег;
• эффективен в любых сферах деятельности;
• поиск нестандартных методов для решения непростых вопросов;
• подходит для управления коллективами как из 2, так и из 1000 персон. В последнем случае самопроизвольно формируются инициативные группы, возглавляемые микролидерами.

Минусы:

• не всегда демонстрирует желаемый результат в кризисных ситуациях;
• неправильный подход приводит к снижению авторитета владельца интернет-магазина в глазах трудовых кадров;
• велик риск снижения уровня дисциплинированности;
• обсуждение деловых моментов занимает слишком много времени;
• неполный контроль выполнения обязанностей.

Коучинговый

Коучинговый стиль отдаленно напоминает демократический, он базируется на ряде принципов:

• партнерские взаимоотношения;
• перспективы долгосрочного сотрудничества;
• стабильное обучение рабочих;
• мотивация, направленная на постоянное развитие.

Лидер в этой модели - творец, эксперт, мотивирующий на новые победы. Он раскрывает таланты, обладая необходимым багажом знаний, опытом. Практикуется техника разделения на группы: одна половина - сильные менеджеры, вторая - слабые, в результате происходит взаимное обучение.

Плюсы:

• корпоративное единство;
• отсутствие конфликтных ситуаций;
• свобода действий, принятия решений;
• обучение непосредственно на местах.

Минусы

Коучинг редко выбирают в качество основного инструмента. Для взаимодействия с ним необходимо обладать компетентностью в любом вопросе, большим количеством свободного времени. Целесообразное его использовать в следующих ситуациях:

• потеря цели;
• необходимость обучения на местах, в этом случае привлекаются успешные менеджеры, берущие учеников;
• снижение мотивации.

Либеральный

Либеральный стиль еще называют попустительским. Таким он является. Принцип базируется на отсутствии простейшего контроля действий сотрудников. Руководитель выдает задание, после чего пускает дело на самотек. Он не участвует в обсуждениях, решении различных вопросов даже в том случае, если видит явные ошибки в действиях подчиненных.

Сотрудники выполняют задачи самостоятельно, но не всегда верно. Конфликтные ситуации, спорные моменты они решают между собой, что не способствует формированию благоприятной обстановки. Все это может негативно сказаться на эффективности выработки. Либеральную технику управления можно внедрять только в том случае, если штат компании состоит из экспертных менеджеров, не нуждающихся в точных инструкциях.

Минусы:

• потеря авторитета;
• анархия в команде;
• конфликтные ситуации;
• неравномерное ;
• хаотичное выполнение поставленных задач, что приводит к снижению экономических показателей;
• невозможность выполнять срочные заказы.

Стиль, задающий ритм

Мотивация, привлечение трудовых кадров базируется на принципе личного примера . Руководитель принимает участие во всех процессах, трудится плечом к плечу со штатными сотрудниками, давая им позитивный пример.

Плюсы:

• отличная мотивация;
• высокий авторитет руководителя в команде онлайн-магазина;
• стихийное обучение;
• ускоренное выполнение всех поставленных задач;
• управление всеми процессами, что позволяет держать руку на пульсе событий;
• возможность использовать при выполнении экстренных задач.

Минусы:

• технику нецелесообразно применять в период кризиса;
• неправильный подход влечет за собой снижение самооценки персонала.

Какой из стилей выбрать владельцу онлайн-магазина?

Комбинирование вышеприведенных техник - идеальная формула, вызволяющая сохранить авторитет, правильно организовать трудовые процессы. Единой формулы нет, важно ориентироваться по обстоятельствам:

• уровень стрессовой ситуации;
• сложность поставленной задачи;
• особенности трудовой команды: процент новичков, опытных менеджеров, исполнителей;
• направление деятельности компании.

В сложных ситуациях стоит делать выбор в пользу авторитарности, демократии. В периоды покоя подойдет коучинг, либеральность, собственный пример.

Выводы

Чувствуйте свой коллектив, адекватно оценивайте ситуацию, что поможет задать правильный тон общению с подчиненными. Помните, что лидер должен управлять, обучать сотрудников, недопустим переход на личности. Не увлекайтесь длительными обсуждениями, четко выставляйте сроки, старайтесь лично контролировать выполнение. Грамотный руководитель должен быть в курсе всех текущих процессов, в противном случае будет царить анархия, неуважение.

Управление в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека является одной из важнейших функций. Особую актуальность ей придали условия рыночной экономики. Для правильного управления людьми руководитель организации должен выбрать определенный стиль поведения. Его-то и предстоит проявлять в отношениях с подчиненными, подводя их к намеченной цели. Другими словами, для нормального функционирования предприятия необходимо присутствие того или иного стиля управления руководителя. Это и служит главной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Роль стиля управления руководителя переоценить невозможно. Ведь от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Определение понятия

Что означает слово «руководитель»? Это тот, кто «ведет за руку». В каждой организации должен быть человек, который отвечает за надзор над всеми действующими на предприятии подразделениями. Подобный вид ответственности предполагает слежение за действиями сотрудников. В этом и состоит суть работы каждого руководителя.

Конечной основной задачей менеджера высшего звена является достижение целей компании. Эту работу руководитель делает без помощи своих подчиненных. А его привычная манера поведения по отношению к коллективу должна мотивировать к работе. Это и является стилем управления руководителя. Каковы же корни данного понятия?

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так называли стержень, предназначенный для письма на восковой доске. Несколько позже слово «стиль» начали употреблять в несколько ином значении. Оно стало указывать на характер почерка. Это можно сказать и о стиле управления руководителя. Он является своеобразным почерком в действиях менеджера высшего звена.

Стили руководителя в управлении коллективом могут быть различными. Но в целом они зависят от лидерских и администраторских качеств человека, находящегося на этой должности. В процессе осуществления трудовой деятельности происходит формирование индивидуального типа руководителя, его «почерка». Это позволяет говорить о том, что невозможно найти двух одинаковых начальников с одним и тем же стилем. Подобное явление индивидуально, так как определено специфическими характеристиками конкретного человека, отражая его особенность работы с персоналом.

Классификация

Считается, что счастлив тот человек, который каждое утро с удовольствием отправляется на работу. А это напрямую зависит от его начальника, от того, какой руководитель использует стиль управления, от его отношений с подчиненными. Внимание этому вопросу теория менеджмента уделяла еще на заре своего создания, то есть практически сто лет назад. Согласно выдвинутым ею понятиям, уже на то время существовал целый ряд стилей работы и управления руководителя. Несколько позже к ним начали присоединяться и другие. В связи с этим современная теория менеджмента рассматривает наличие множества стилей руководства. Опишем некоторые из них подробнее.

Демократический

В основе данного стиля руководства лежит участие подчиненных в принятии решений с разделением между ними ответственности. Название этого типа работы менеджера высшего звена пришло к нам из латинского языка. В нем demos означает «власть народа». Демократический стиль управления руководителя на сегодняшний день считается самым лучшим. Исходя из данных проведенных исследований, он в 1,5-2 раза эффективнее, чем все другие способы общения начальника со своими подчиненными.

Если руководитель использует стиль управления демократический, то в таком случае он полагается на инициативу коллектива. При этом имеет место равноправное и активное участие всех сотрудников в процессах обсуждения стоящих перед компанией целей.

При демократическом стиле руководства происходит взаимодействие между руководителем и подчиненными. При этом в коллективе возникает чувство взаимопонимания и доверия. Однако стоит отметить, что стремление менеджера высшего звена выслушать мнение сотрудников компании по тем или иным вопросам имеет место не потому, что он сам чего-либо не понимает. Демократический стиль управления руководителя говорит о том, что такой начальник осознает: во время обсуждения проблем возникают новые идеи. Они непременно позволят ускорить процесс достижения цели и повысят качество работы.

Если из всех стилей и методов управления руководитель выбрал для себя демократический, то это означает, что он не станет навязывать подчиненным свою волю. Как он будет действовать при этом? Такой руководитель предпочтет использовать методы стимулирования и убеждения. К санкциям же он прибегнет лишь тогда, когда все другие способы будут полностью исчерпаны.

Демократический стиль управления руководителя наиболее благоприятен с точки зрения психологического воздействия. Такой начальник проявляет искренний интерес к сотрудникам и оказывает им доброжелательное внимание, учитывая их потребности. Подобные отношения положительно влияют на результаты труда коллектива, на активность и инициативность специалистов. У людей появляется удовлетворенность собственной работой. Устраивает их и положение в коллективе. Сплоченность сотрудников и благоприятные психологические условия оказывают положительное влияние на физическое и моральное здоровье людей.

Конечно, стили управления и качества руководителя - это понятия, тесно связанные между собой. Так, при демократичном характере общения с подчиненными начальник должен пользоваться высоким авторитетом у сотрудников. Также ему необходимо обладать замечательными организаторскими, интеллектуальными и психолого-коммуникативными способностями. В противном случае реализация данного стиля станет неэффективной. Демократический тип руководства имеет две разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Совещательный стиль

При его использовании большинство проблем, которые встают перед коллективом, решаются в момент их общего обсуждения. Руководитель, использующий в своей деятельности совещательный стиль, часто советуется с подчиненными, не проявляя при этом собственного превосходства. Он не перекладывает на сотрудников ответственность за те последствия, которые могут иметь место в результате принятых решений.

Начальники совещательного типа руководства широко используют двустороннее общение со своими подчиненными. Они доверяют сотрудникам. Разумеется, самые важные решения принимает только руководитель, но при этом специалистам дается право на самостоятельное решение конкретных задач.

Участвующий стиль

Это еще одна разновидность демократического типа руководства. Его основной идеей является вовлечение сотрудников не только в принятие определенных решений, но и в осуществление контроля над их исполнением. В этом случае руководитель полностью доверяет своим подчиненным. Причем общение между ними можно охарактеризовать как открытое. Начальник ведет себя на уровне одного из членов коллектива. При этом любому сотруднику дано право свободного выражения собственного мнения по самым разным вопросам без опаски последующих негативных реакций. За неудачи в работе в таком случае ответственность разделяется между руководителем и подчиненными. Подобный стиль позволяет создать эффективную систему мотивации труда. Это дает возможность успешно достигать целей, которые стоят перед предприятием.

Либеральный стиль

Данный тип руководства называют еще и свободным. Ведь он предполагает склонность к снисходительности, терпимости и нетребовательности. Для либерального стиля управления характерна полная свобода решений сотрудников. При этом руководитель принимает минимальное участие в этом процессе. Он самоустраняется от возложенных на него функций по надзору и контролю над деятельностью подчиненных.

Можно говорить о том, что типы руководителей и стили управления имеют между собой тесную связь. Так, либеральное отношение в коллективе позволяет себе человек, недостаточно компетентный и неуверенный в своем служебном положении. Такой руководитель способен предпринять решительные шаги только после получения указаний вышестоящего начальника. Он всячески уклоняется от ответственности при получении неудовлетворительных результатов. Решение важных вопросов в компании, где трудится подобный руководитель, часто проходит без его участия. Для закрепления своего авторитета либерал лишь выплачивает своим подчиненным незаслуженные премии и предоставляет различного рода льготы.

Где может быть выбрано подобное направление из всех существующих стилей управления руководителя? И организация работы, и уровень дисциплины в компании должны быть самыми высокими. Такое возможно, например, в партнерстве известных адвокатов или в союзе писателей, где все сотрудники занимаются творческой деятельностью.

Либеральный стиль управления с точки зрения психологии может быть рассмотрен двояко. Все будет зависеть от того, какими специалистами осуществляется данное руководство. Положительный результат подобный стиль получит там, где коллектив складывается из ответственных, дисциплинированных, высококвалифицированных сотрудников, способных самостоятельно выполнять творческую работу. Также успешно может быть осуществлено подобное руководство при наличии в компании знающих помощников.

Существуют и такие коллективы, в которых подчиненные командуют своим начальником. Он слывет у них просто «хорошим человеком». Но долго продолжаться такое не может. При возникновении любой конфликтной ситуации недовольные сотрудники перестают повиноваться. Это приводит к возникновению попустительского стиля, ведущего к снижению трудовой дисциплины, к развитию конфликтов и прочим негативным явлениям. Но в таких случаях руководитель просто самоустраняется от дел предприятия. Самым важным для него является сохранение хороших отношений со своими подчиненными.

Авторитарный стиль

Под ним понимается властный тип руководства. Он основан на стремлении утверждения начальником своего влияния. Руководитель авторитарного стиля управления предоставляет сотрудникам компании только минимальное количество информации. Это связано с его недоверием к своим подчиненным. Такой руководитель стремится избавиться от талантливых людей и сильных работников. Лучшим в этом случае считается тот, кто способен понять его мысли. Подобный стиль руководства порождает на предприятии атмосферу интриг и сплетен. При этом самостоятельность работников остается самой минимальной. Все возникающие вопросы подчиненные стремятся решить у руководства. Ведь никто не может предположить, как начальство отреагирует на ту или иную ситуацию.

Руководитель авторитарного стиля управления просто непредсказуем. Люди даже не решаются сообщить ему о плохих новостях. В результате такой начальник живет в полной уверенности, что у него получилось все именно так, как он и предполагал. Сотрудники не задают вопросов и не спорят, даже в тех случаях, когда видят существенные ошибки в принятом руководителем решении. Результатом деятельности такого менеджера высшего звена является подавление инициативы подчиненных, что мешает их работе.

При авторитарном стиле руководства вся власть концентрируется в руках одного человека. Только он способен единолично решать все вопросы, определять деятельность подчиненных и не давать им возможности принятия самостоятельных решений. Сотрудники в таком случае исполняют лишь то, что им приказано. Именно поэтому вся информация для них сводится к минимуму. Руководитель авторитарного стиля управления коллективом жестко контролирует деятельность своих подчиненных. У такого начальника в руках оказывается достаточно власти, чтобы навязать работникам свою волю.

В глазах такого руководителя подчиненный - человек, который испытывает отвращение к труду и по возможности его избегает. Это и становится причиной постоянного принуждения сотрудника, контроля над ним и осуществления наказаний. Настроения и эмоции подчиненных в таком случае в расчет не принимаются. У руководителя существует отдаленность от своего коллектива. При этом автократ специально апеллирует к самому низкому уровню потребностей своих подчиненных, считая, что для них он наиболее важен.

Если рассматривать подобный стиль руководства с точки зрения психологии, то он является наиболее неблагоприятным. Ведь руководитель в таком случае не воспринимает работника, как личность. У сотрудников постоянно подавляются творческие проявления, из-за чего они становятся пассивными. У людей возникает неудовлетворенность работой и собственным положением в коллективе. Психологический климат на предприятии также становится неблагоприятным. В коллективе часто возникают интриги и появляются подхалимы. Подобное увеличивает стрессовую нагрузку на людей, что вредно для их морального и физического здоровья.

Применение авторитарного стиля эффективно лишь при некоторых обстоятельствах. Например, в условиях боевых действий, при чрезвычайных ситуациях, в армии и в коллективе, в котором сознательность его членов находится на самом низком уровне. Авторитарный стиль руководства имеет свои разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Агрессивный стиль

Руководитель, который взял на вооружение подобный тип управления персоналом, считает, что по своей природе люди в большинстве своем глупы и ленивы. Следовательно, они стараются не работать. В связи с этим подобный руководитель считает своим долгом принуждать сотрудников исполнять свои обязанности. Он не позволяет себе участие и мягкотелость.

Что может означать тот факт, когда человек выбрал именно агрессивный среди всех стилей управления? Личность руководителя в таком случае обладает особыми характеристиками. Такой человек груб. Он ограничивает контакт с подчиненными, держа их на расстоянии. При общении с сотрудниками такой начальник нередко повышает голос, оскорбляет людей и активно жестикулирует.

Агрессивно-податливый стиль

Подобный тип руководства характеризуется своей избирательностью. Такой начальник проявляет агрессию по отношению к своим сотрудникам и в то же время услужливость и податливость в отношении вышестоящего органа управления.

Эгоистичный стиль

Руководителю, принявшему для себя такой тип управления персоналом, кажется, что только он один все знает и умеет. Именно поэтому подобный начальник возлагает на себя обязанности по единоличному решению вопросов деятельности коллектива и производства. Такой руководитель не терпит возражений своих подчиненных и склонен к поспешным выводам, которые не всегда являются верными.

Добросердечный стиль

В основе данного типа отношений между руководителем и подчиненными лежит авторитаризм. Однако начальник все же предоставляет своим сотрудникам возможность участвовать в принятии некоторых решений, ограничивая при этом их рамки деятельности. Результаты работы коллектива вместе с системой наказаний, которая занимает доминирующие позиции, оцениваются и некоторыми поощрениями.

В заключение

Индивидуальный стиль управления руководителя может быть самым различным. При этом все его типы, приведенные выше, в чистом виде встретить просто нельзя. Здесь может иметь место только преобладание некоторых характеристик.

Именно поэтому определение лучшего стиля руководства дать нелегко. Менеджеру высшего звена необходимо знать приведенную выше классификацию и уметь применять каждую из категорий управления персоналом в зависимости от обстановки и наличия конкретной задачи. В этом, собственно говоря, и заключается искусство настоящего руководителя.

Руководство – это процесс управления группой, осуществляемый руководителем, как посредником между социальной властью и членами группы на основе правовых полномочий и норм,

Различают три стиля руководства:

- Демократический – привлечение большинства членов группы к обсуждению основных вопросов.

- Либеральный – руководитель не вмешивается в деятельность группы.

Проблема изучения стиля лидерства в традиции социальной психологии тесно переплетается с проблемой стиля руково­дства. В связи с неоднозначностью употребления терминов «лидерство» и «руководство» - тенденцией к совмещению позиций лидера и руководителя при их рассмотрении в реально действующих формальных группах в одном лице, очень часто проблему обозначают как стиль руководства. К сожалению, отсутствие строгости в дифференциации двух процессов порождает содержа­тельное совпадение характеристик, относимых к каждому из данных процессов.

Авторитет - это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитета ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям, он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать. Причем правильность его советов подтвердится на практике.

Таким образом, именно авторитет руководителя является основным инструментом его психологического влияния на группу. Он всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных «общественных ритуалов»: выражения ува­жения, представителя первенства, выделения в группе и т.д. Его поддерживает и информация о хороших результатах работы. По­дорвать же его можно самыми различными способами.

Выделим ряд психологических факторов, определяющих меру авторитетности руководителя. К ним можно отнести:

1) личностные особенности руководителя;

2) организаторский и мотивационный потенциал (способность лидировать в качестве лидера-организатора);

3) ценностная привлекательность личности руководителя для членов группы (готовность разделить его принципы и идеалы);

4) стиль управления, реализуемый руководителем (в качестве основных стилей управления обычно выделяют авторитарный, демократический и либеральный).

Особо надо отметить: употребленные термины «авторитарный», «демократический», «либеральный» никакого политическо­го значения не имеют. Это своего рода метафоры, описывающие психологический рисунок типа принятия решения. Однако при­нятая терминология вносит ряд трудностей в исследования именно в силу возможных ассоциаций. Всякий раз нужно очень точно обозначать, что имеется в виду, когда речь идет о перечисленных стилях руководства.

Поначалу считалось, что наилучшим стилем лидерства является демократический, так как в нем больше привлекательных черт. В группе создается самая благоприятная атмосфера для творческой работы: этот стиль способствует решению группой наи­более сложных задач.

Но нередко предпочтительнее оказывается авторитарный стиль лидерства (например, когда в условиях дефицита времени необходимо добиться высокой организованности, дисциплины, согласованности действий) или даже либеральный стиль (когда необходимо принимать решение, затрагивающее интересы всех членов группы).

Поэтому на практике самым удачным является не какой-либо один из трех перечисленных стилей, а комбинированный стиль лидерства, при котором лидер, умея по-разному вести себя, гибко меняет стиль своего поведения в зависимости от обстановки, сложившейся в группе.

Групповые роли (по Столяренко):

I - председатель . Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II - формирователь . Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

I и II - два противоположных подхода к общему управлению группой.

III - генератор идей . Функции: источник идей; свойства: умен, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV - оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V - организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях иидеях группы.

VI - организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII - исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

VIII - завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная пет дантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Чтобы управленческая команда была эффективна, нужно, чтобы все эти роли выполнялись членами группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга. (Иногда один член группы может выполнять две и больше ролей.)

92. Основные признаки группы.

Существует несколько достаточно формальных признаков структуры группы: структура предпочтений, структура коммуникаций, структура власти.

Структура предпочтений представляет собой строение группы по предпочтениям, то есть по таким ценностям и идеалам характеризующих данную группу.

Структура коммуникаций раскрывает основные особенности существующих процессов общения в группе.

Структура власти отражает роль каждого члена в группе и позволяет выявить лидеров и подчиняющихся в группе

В социально-психологических исследованиях группа не выступает как реальная социальная ячейка общества, как «микросреда» формирования личности.

Каждый из параметров группы может приобретать совершенно различное значение, зависящее от типа изучаемой группы.

Композиция группы (или ее состав) может быть описана по-разному, в зависимости от того, значимы ли в каждом конкретном случае, например, возрастные, профессиональные или социальные характеристики членов группы.

В структуре группы существует несколько достаточно формальных признаков, которые выявлены в основном при изучении малых групп: структура предпочтений, структура «власти», структура коммуникаций.

Групповые процессы зависят как от характера группы, так и от угла зрения, принятого исследовате­лем. К групповым процессам, прежде всего, следует отнести такие процессы, которые организуют деятель­ность группы, причем рассмотреть их следует в контексте развития группы.

«Статус» или «позиция» определяется как место индивида в системе групповой жизни.

«Роль» определяют как динамический аспект статуса, что раскрывается через перечень тех реальных функций, которые заданы личности группой, содержанием групповой деятельности.

Все групповые нормы являются социальными нормами, т.е. представляют собой «установления, моде­ли, эталоны должного, с точки зрения общества в целом и социальных групп и их членов, поведения».

Ценности различных социальных групп могут не совпадать между собой, и в этом случае уже трудно говорить о ценностях общества. Специфика отношения к каждой из таких ценностей определяется местом социальной группы в системе общественных отношений.

Санкции - механизмы, посредством которых группа «возвращает» своего члена на путь соблюдения норм. Санкции могут быть двух типов: поощрительные и запретительные, позитивные и негативные. Сис­тема санкций предназначена не для того, чтобы компенсировать несоблюдение норм, но для того, чтобы обеспечить их соблюдение.

93. Классификация групп.

Для социальной психологии, прежде всего, значимо следующее разделение групп:

Условные группы - объединения людей по какому-то общему условному признаку, не предусматривающее реальных кон­тактов между ее членами, например, по профессиональному (инженеры, юристы), возрастному (подростки и юноши), националь­ному, половому и иному признаку.

Реальные группы характеризуются наличием непосредственных контактов в совместной деятельности: группа студентов, воинское подразделение. Социальные исследования преимущественно сосредоточены на реальных группах. Реальные группы делятся на малые и большие, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные и неконтактные.

Лабораторные группы преимущественно фигурируют в общепсихологических исследованиях и представляют собой моделирование той или иной деятельности человека - испытуемого.

Естественные группы - сложно организованная общность людей, включенных в совместную целенаправленную деятель­ ность.

Большая группа - многочисленная общность людей, находящихся в социально-структурной зависимости друг от друга. Большие группы также представлены в социальной психологии неравноценно: одни из них имеют солидную традицию ис­ следования (это по преимуществу большие, неорганизованные, стихийно возникшие труппы, сам термин «группа» по отношению к которым весьма условен), другие же - организованные, длительно существующие группы, - подобно классам, нациям, значи­тельно слабее представлены в социальной психологии в качестве объекта исследования.

Малая группа - немногочисленная общность людей, находящихся между собой в непосредственном личном контакте и взаимодействии. Малые группы могут быть подразделены на две разновидности: становящиеся группы, уже заданные внешними социальны­ми требованиями, но еще не сплоченные совместной деятельностью в полном смысле этого слова, и группы более высокого уров­ня развития, уже сложившиеся .

Первичные группы - те группы, где непосредственно присутствует контакт.

Вторичные группы - те, где нет непосредственных контактов, а для общения между членами используются различные «по­средники».

Формальной называется группа, возникновение которой обусловлено необходимостью реализации определенных целей и задач, стоящих перед организацией, в которую включена группа.

Неформальные группы складываются и возникают стихийно как в рамках формальных групп, так и вне их как результат взаимных психологических предпочтений.

Референтная группа может быть реальной или воображаемой, позитивной или негативной, может совпадать или не совпа­дать с группой членства.

Группа членства - это группа, реальным участником которой является данная личность. Группа членства может иметь в большей или меньшей степени свойства референтности для ее членов.

Социальная психология предпринимала многократные попытки построить классификацию групп. Американский исследователь Ювенк выделил семь различных принципов , на основании которых строились такие классификации. Эти принципы были самыми разнообразными: уровень культурного развития, тип структуры, задачи и функции, преобладающий тип контактов в группе . Однако общая черта всех предложенных классификаций - формы жизнедеятельности группы.

Классификация Л. И. Уманского является наиболее разработанной и проверенной на практике, и уровни развития группы можно описать опираясь на 3 критерия:

Общность целей совместной деятельности;

Четкость структуры группы;

Динамика групповых процессов.

На основе этих критериев можно охарактеризовать социально-психологическую зрелость группы.

Конгломерат - это группа ранее непосредственно не знакомых людей, оказавшихся в одно и то же время на одной территории. Каждый член такой группы преследует свою индивидуальную цель. Совместная деятельность отсутствует. Структуры группы также нет или она крайне примитивна. Примерами такой группы могут служить небольшая толпа, очередь пассажиры вагона поезда, автобуса, салона самолета и пр. Общение здесь кратковременно, поверхностно и ситуативно. Люди, как правило, не знакомятся друг с другом. Такая группа легко распадается, когда каждый участник решил свои индивидуальные проблемы.

Номинальная группа - это группа людей, собравшихся вместе и получивших общее название, наименование. Такое наименование группы необходимо не только для того, чтобы она получила официальный статус, но и для того, чтобы определить цели и виды ее деятельности, режим работы, взаимоотношения с другими группами. Номинальная группа может остаться конгломератом, если собравшиеся вместе люди не примут предложенных им условий деятельности, официальных целей организации и не вступят в межличностное общение. В таком случае номинальная группа распадается. Если цели и условия понятны и люди с ними согласны, то номинальная группа приступает к началу деятельности и поднимается на следующий уровень развития. Номинальная группа – это всегда кратковременный этап группообразования. Характерным для нее является то, что для того чтобы группа стала номинальной, необходим организатор, который собрал бы людей вместе и предложил бы им цели совместной деятельности. Основная деятельность такой группы - это общение, т. е. знакомство друг с другом и с целями, способами и условиями предстоящей совместной деятельности. До тех пор, пока не начата сама деятельность, а идет процесс обговаривания и согласования, группа будет номинальной. Как только люди приступят к совместной работе, группа переходит на другой уровень развития.

Ассоциация - это группа людей, объединенных совместной деятельностью. На этом уровне начинает формироваться групповая структура и развиваться групповая динамика. Для ассоциации характерно появление общих интересов группы с учетом интересов каждого. Совместная деятельность стимулирует групповую динамику, которая начинается с выработки требований к элементарным нормам поведения. Эти элементарные нормы чаще всего бывают дисциплинарными и определяют режим работы. На уровне ассоциации происходит развитие неформальной структуры на основе симпатий и антипатий. Характерной особенностью группы - ассоциации является такой групповой процесс, как консолидация. На этом уровне развития возможно достижение таких состояний, как подготовленность к совместной деятельности и направленность на решение задачи. Как только группа решает хотя бы первую из поставленных задач, т. е. добивается первого результата своей совместной деятельности, она с уровня ассоциации переходит на уровень кооперации.

Кооперация - это группа активно взаимодействующих людей, добивающихся определенного результата в своей деятельности. На уровне кооперации происходит принятие, интериоризация каждым членом группы общей цели с учетом собственных целей и интересов. Характерными для группы-кооперации являются процессы лидерства и конкуренции. Структура группы четко обозначается. Каждый член группы занимает свою статусную позицию и играет соответствующую этой позиции роль. Структура группы кристаллизуется и четко оформляется в результате процесса конкуренции между членами группы, что способствует повышению общегрупповой активности. Динамика группы на этом этапе характеризуется началом выработки внутригрупповой морали то есть сложных норм регуляции поведения, групповых ценностей и ценностных ориентации, с применением санкций за нарушение групповых норм и правил. От того, какое направление приобретет внутригрупповая мораль, зависит дальнейшее развитие группы.

Автономия - это целостная и обособленная группа людей, работающих для достижения общих целей и получающих не только материальный результат совместной деятельности, но и удовлетворение от участия в ней. Группа - автономия характеризуется тем, что в процессе совместной деятельности практически полностью удовлетворяются социальные потребности и интересы членов группы. Кроме того, индивидуальные цели каждого участника взаимодействия достигаются только в результате его участия в совместной групповой деятельности. На этом уровне активизируется процесс адаптации людей друг к другу и происходит их эмоциональная идентификация с группой.

Группа-автономия характеризуется тремя основными социально-психологическими особенностями:

1) обособленностью, закрытостью от других групп.

2) внутренней спаянностью, слитностью, совместимостью членов группы, их лояльностью друг к другу;

3) внутригрупповой моралью, требующей от каждого члена группы

С этого уровня развитие группы может пойти в двух направлениях. Если группа полностью подавит индивидуальность, то образуется корпорация. Если же будет достигнуто гармоничное сочетание индивидуальных и групповых интересов и ценностей, то сформируется коллектив (в социально-психологическом смысле).

Корпорация - это группа, которая характеризуется гиперавтономией, замкнутостью, закрытостью, изолированностью от других групп. Она начинает противопоставлять себя другим группам, удовлетворять свои потребности и интересы любой ценой: и за счет интересов членов своей группы, и за счет интересов других групп. Члены группы вынуждены полностью подчиняться жесткой групповой морали, отказавшись от собственных индивидуальных интересов.

Коллектив - это группа людей, осуществляющих совместную деятельность и добивающихся конечного результата на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов и ценностей. Коллективом можно назвать только ту группу, которая своей деятельностью способствует удовлетворению всех интересов: и индивидуальных, и групповых, в общественных.

94. Динамика развития малой группы.

Под ма­лой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является ос­новой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

Определение фиксирует и специфический признак малой группы, отличающий ее от больших групп: общественные отношения выступают здесь в форме непосредственных личных контактов .

Определение границ малой группы является наиболее дискуссионным вопросом. В большинстве исследований число членов малой группы колеблется между 2 и 7 при модальном числе 2 (упомянуто в 71% случа­ев). Этот подсчет совпадает с представлением, имеющим широкое распространение, о том, что наименьшей малой группой является группа из двух человек - так называемая диада. Существует другая точка зрения относительно нижнего предела малой груп­пы согласно которой наименьшее число членов малой группы не два, а три человека. Тогда в основе всех разно­видностей малых групп лежат так называемые триады.

Не менее остро стоит вопрос и о «верхнем» пределе малой груп­пы. Были предложены различные решения этого вопроса. Наиболее принятыми являются числа, определяющие верхней предел – это 10, 15, 20 человек. В некоторых исследованиях Дж. Морено, автора социометрической методики, рассчитанной именно на применение в малых группах, упоминаются группы и по 30-40 человек.

Социометрия.

Термин «социометрия» происходит от латинских слов socius – окружающие люди и metrum - измерение, мера.

Создание и развитие социометрической методики связано с именем американского исследователя Джекоба Леви Морено (1892 – 1974) – автора психодрамы, социометрии. Термин “социатрия” – представление о неправильной организации группы, как контролировать отклоняющееся групповое поведение.

Социометрическая методика является методом опроса, классического социально – психологического теста в котором спрашивают респондентов и измеряют индивидуальные особенности, свойства, качества личности, статус, лидерские качества социометрических звёзд и отверженных. Развитие социометрического метода по Дж. Морено характеризует всякое сойиальное объединение как систему притяжений и антипатий, что подчёркивает избирательный, порядковых характер и несёт предпочтение в зависимости от ситуации.

Социометрия – метод для измерения связей, предпочтения, возникающих в ситуации выбора партнёра в той или иной деятельности. Социометрия позволяет выделить популярность и лидерство, групповую сплочённость, внутригрупповой конфликт, харизматическое и ситуационное лидерство, инстументальное и эмоциональное лидерство, позицию интегратора группы, стиль лидерства (авторитарный, демократический, невмешательский), социально – психологический климат в группе, компетентность в общении (точность восприятия своих межличностных отношений).

Социограммы: коллективная, индивидуальная, социограмма лидера.

Назначение. Метод социометрии инструмент социально – психологического исследования структуры малых групп и коллективов, личности индивида, как элемента группы, а так же методом выявления неформальных лидеров в группе. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии , где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Схема действий при социометрическом исследовании. Постановка задач исследования и выбор объектов формируются на основе гипотезы и предположений. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т. д.

Есть два варианта социометрической процедуры. Первый вариант – непараметрическая процедура: предлагается ответить на вопросы, без ограничения числа выборов. Второй вариант – параметрическая процедура с ограничением числа выборов.

Рекомендуется не загромождать социометрическую карточку большим числом критериев, но выбрать такие, которые были бы логически связаны между собой и вызывали бы активный интерес у большинства испытуемых индивидов.

Когда социометрия является предметом самостоятельного исследования, то порядок составления социометрической карточки состоит из списка социометрических групп, с номером каждого участника, его шифром. Составляется карточка с учётом размера изучаемой группы и инструкция. После каждого критерия должна быть выделена графа для ответа (при опросе без ограничений); при опросе с ограничением после критериев чертится столько вертикальных граф, сколько выборов мы предлагаем.

При проведении межгрупповой социометрии участникам предлагаются списки всех членов групп, межличностные коммуникации между которыми требуется установить.

Когда социометрические карточки заполнены, начинается этап их математической обработки: табличный, графический и индексологический.

Прикладная ценность социометрической техники состоит в возможности проникнуть в групповые структуры межличностных взаимоотношений с целью их выявления (социометрические «звёзды», отверженные, микрогруппы в группе) или перестройки.

Социограмма - графическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости («щите») с помощью специальных знаков (рис. ниже). Она даёт наглядное представление о внутригрупповой дифференциации членов группы за их статусом (популярностью). Пример социограммы (карты групповой дифференциации), предложенной Я. Коломинским, см. ниже:

Социометрия весьма полезна в прикладных исследованиях, особенно в работах по совершенствованию отношений в коллективе. Но она не является радикальным способом разрешения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать не в симпатиях и антипатиях членов группы, а в более глубоких источниках. Надежность процедуры зависит прежде всего от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы.

Образование и развитие малой группы состоит из несколько стадий.

На первой стадии осуществляются различные процедуры знакомства ее членов, осмысливаются перспективы их сближения. Вторая стадия обычно является периодом появления зачатков системы межличностных отношений, началом формирования группового самосознания, зарождения актива малой группы. На третьей стадии отношения между членами малой группы при­нимают устойчивый характер, идет интенсивный процесс формирования групповых норм и традиций, начинает активно функ­ционировать общее мнение. Групповые настроения и атмосфера в группе способствуют решению совместных задач, в действиях ее членов проявляются сплоченность и слаженность. На четвертой стадии группа полностью консолидируется, становится общ­ностью с ярко выраженным чувством «Мы», всеми поддерживаемыми групповыми целями и интересами, направленными на кон­кретный результат, проявляется ценностно-ориентационное единство, позволяющее предотвращать конфликты.

Руководство - процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником между социальной властью (государством) и членами общности на основе правовых полномочий и норм, данных ему.

Лидерство - это процесс межличност­ного влияния. Лидера порождает структура и характер взаимоотношений в каждой конкретной группе.

Сплочение малой группы - это процесс формирования такого типа связей и отношений между ее членами, которые позво­ляют достигать их ценностно-ориентационного единства, наилучших результатов в совместной деятельности, избегать конфлик­тов и конфронтации.

Групповая сплоченность - в процессе развития группы может увеличиваться ее сплоченность, что приводит к следующим результатам: 1) сохранению группового членства; 2) усилению влияния, оказываемого группой на своих членов (более заметными становятся проявления феномена конформного поведения); 3) возрастанию участия в жизни группы, т.е. большая включенность индивидов в групповую деятельность; 4) росту индивидуальной адаптации к группе и переживанию чувства личной безопасности.

Принятие решений . В своей жизнедеятельности, развитии и руководстве группа постоянно сталкивается с ситуациями, требующими группового обсуждения с целью прояснения позиций ее членов, оценки различных ситуаций, поиска возможных пу­тей выхода из них, выработки единой точки зрения. Совокупность всех только что перечисленных действий и составляет процесс принятия группового решения.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз: 1) установление фактов (групповое интервью); 2) оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов); 3) поиск решений (брейнсторминг); 4) принятие решений.

Групповое давление в малой группе. Нормы и ценности группы должны принимать и соблюдать все. И если этого не про­исходит, на тех, кто им не подчиняется или кто их игнорирует, оказывается психологическое или иное воздействие, которое про­является как групповое давление.

Конфликт - это трудноразрешимая ситуация, которая может возникнуть в силу сложившейся дисгармонии межличностных отношений между членами группы или нарушения равновесия между существующими в ней структурами.

Групповые нормы - совокупность правил и требований, вырабатываемых группой и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения, общения, взаимодействия и взаимоотношений членов группы.

Групповая дискуссия - метод, применяемый в практике руководства коллективами, имеющий целью интенсивное обсуж­дение и продуктивное решение групповой задачи. Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопро­тивление новой информации; 2) если решение инициировано группой, поддержано всеми присутствующими, его значение воз­растает, так как оно превращается в групповую норму.

Каждый участник в процессе группового решения сталкивается не только с необходимостью решить проблему (содержательный контекст), но и сопоставляет свои и чужие интересы (контекст интересов и мотивов).

Этапы группового решения :

1) Ознакомление с проблемной ситуацией

2) Создание групповой базы решения

3) Формирование групповой модели ситуации

4) Поиск группового консенсуса

5) Принятие группового решения .

Совокупность этих перечисленных действий составляет процесс принятия группового решения.

Групповое мнение выступает показателем развитости группы, ее сплоченности, эффективности совместных усилий ее членов, а в некоторых случаях и идеологической направленности ее психологии. Групповое мнение выполняет определенные функции :

- информационную, показывающую на каком этапе своего развития находится малая группа, какова ее сплоченность, каков характер взаимоотношений между ее членами и т.д.;

- функцию воздействия, посредством которой оказывается влияние на всех членов группы в интересах совместной деятельности, выработки общих мнений и суждений и т.д.;

- оценочную, с помощью которой члены группы выражают свое отношение к тем или иным событиям и явлениям, происходящим внутри малой группы и вне ее.

Эффективность воздействия группового мнения объясняется:

- сочетанием убеждения и психологического принуждения, в которых в концентрированном виде выражаются разум, чувство и воля всех членов группы (суждения и оценки здорового группового мнения вызывают у человека потребность сознательной самооценки, глубоко затрагивая область чувств и порождая активное его стремление к самосовершенствованию);

- оперативностью реакции на события, систематичностью, гласностью и неотвратимостью оценок поступков личности со стороны членов группы;

- способностью ряда групповых суждений превращаться в оценочные стандарты и воздействовать не только на сознание, но и на подсознательную сферу человеческой психики.

В процессе своего формирования и развития групповое мнение проходит три этапа :

На первом из них члены группы непосредственно переживают конкретное событие, высказывают свои личные суждения и отношение к нему;

На втором - члены малой группы обмениваются своими представлениями, взглядами, оценками и чувства­ми, и эти отношения становятся объектом группового обсуждения, постепенно превращаясь в общую точку зрения;

На третьем этапе осуществляется выработка четкой и ясной групповой позиции по предмету обсуждения, которая принимается всеми членами группы.

К групповым настроениям относятся: совместные переживания конкретных событий, фактов; сход­ные эмоциональные состояния, овладевшие на какое-то время группой или ее частью; устойчивый настрой эмоций и чувств, опосредующий действия и поведение всех членов группы.

Групповые настроения усиливают чувства отдельных людей, оказывая влияние на их жизнь и дея­тельность.

В этом процессе проявляется общая закономерность общественной психологии, состоящая в том, что слияние отдельных настроений в одно общее создает новое целое, которое значительно отличается от сум­мы его составляющих. И это совместное настроение (общие переживания и чувства) часто выступает очень сильной движущей силой.

Вместе с тем следует помнить, что одни настроения - энтузиазм, вера в общий успех, увлеченность, приподнятость, состояние общего подъема - способствуют совместным усилиям и успеху группы.

Другие - состояние упадка, неверие в свои силы, уныние, скука, обида или недовольство - напротив, резко снижают ее возможности.

Периодическая активизация (спонтанная или целенаправленная) у членов малой группы соответствую­щих настроений, других эмоциональных состояний по поводу конкретных политических, нравственных, эс­тетических, профессиональных и иных фактов и событий может привести к закреплению подобных состояний, к проявлению их устойчивости и, таким образом, к возникновению, формированию соответствующих социальных чувств.

Однако (в отличие от чувств) групповые настроения характеризуются большей динамичностью. Они возникают более стихийно и способны гораздо быстрее чувств распространяться в группе или передаваться вне ее. Настроения по сравнению с чувствами значительно быстрее могут изменять и свою полярность.

Существует специфический фактор , который присущ функционированию группы. Этим фактором является групповая динамика. Групповая динамика - взаимодействие членов социальной группы между собой. К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство; формирование группового мнения; сплоченность группы; групповое давление и другие способы регуляции поведения членов группы. Группа может подчиняться одному или двум своим членам, но в процесс управления могут включаться и все ее члены. Лидерство в группе бывает демократическим или авторитарным, кратковременным или длительным; группа может стимулировать собственную деятельность или стремиться снизить активность; атмосфера внутри группы бывает дружественной или враждебной и т.д. Эти и многие другие образцы поведения и составляют динамику группы.

Групповая динамика отражается в самосохранении и самовоспроизведении группой своей структуры и целостности, несмотря на возможные изменения, в ней происходящие. Это способность группы к развитию, которое на разных стадиях существования группы, имеет ряд своих особенностей и проблем.

Теория развития группы В.Бенниса и Г.Шеппарда , определяет две фазы развития малой группы, на каждой из которых группа решает определенный набор проблем, связанных с достижением своей основной цели. Путь достижения этой цели и есть развитие группы.

Первая фаза: группа решает вопрос о лидере и анализирует отношения между каждым членом группы и лидером.

Вторая фаза: рассмотрение отношений между рядовыми членами группы.

Втеории «социализации группы» Р.Морленда и Дж.Ливайна процесс развития группы рассматривается по аналогии с процессом социализации индивида. Каждая стадия в развитии группы характеризуется по типу отношений группы с каждым вновь вступающим в нее членом. Критерии развития группы:

· оценивание целей группы, ее положения среди групп, значения целей группы для каждого из ее членов);

· обязательства группы по отношению к членам и каждого члена по отношению к группе;

· преобразование ролей членов группы.

На основании этих критериев выделяются стадии в жизни группы, соответствующие различным ролям членов. Сочетания стадий и ролей отражены в «системно-процессуальной модели» М.Чемерса. Стадии развития групп:

1. Исследовани е, изучение членом группы. Роль – потенциальный член.

2. Социализация члена в группе. Роль – новый член .

3. Поддержка члена группой. Роль – полный член .

4. Ресоциализаци я, где возможен уход члена. Роль – маргинальный член .

5. Воспоминания члена о группе, уже вне нее. Роль – экс - член .

95. Виды больших групп.

Эффективность работы коллектива зависит от профессионально-личностных качеств руководителя, т. е. от стиля и методов его работы.

В экономической литературе выделяют три основных метода принятия решений:

1. Опираясь на указания сверху.

2. "Решение здравого смысла".

3. "Решение специалиста", когда руководитель принимает профессиональное решение, которое опирается на использование научных средств, систематизацию информации.

Стили принятия решений могут носить следующий характер:

1. Указующий, или директивный. Руководитель:

Единолично определяет содержание проблемы;

Рассматривает возможные решения;

Выбирает решение;

Дает указания по его реализации.

2. Убеждающий. Руководитель:

Принимает решение единолично;

Разъясняет подчиненным его назначение;

Убеждает их, что выполнение решения соответствуёт интересам всех и каждого.

3. Консультативный. Руководитель:

Рассматривает членов коллектива как консультантов

Привлекает их к выработке решения;

Предоставляет всю информацию по проблеме;

Рассматривает предложенные варианты решения;

По своему усмотрению выбирает лучший.

4. Объединяющий (коллективный). Руководитель:

Рассматривает членов группы как равных партнеров;

Соглашается на выполнение коллективного решения.

5. Доверяющий. Руководитель:

Формулирует проблему;

Определяет, в каких пределах должно лежать решение;

Доверяет подчиненным выбрать это решение.

Распорядительные документы, приказы, распоряжения, инструкции не достигают своей цели, если содержат словосочетания:

"усилить контроль";

"мобилизовать всех работников";

"широко развернуть работу".

Правильно оформленным является документ, в котором даются четкие ответы на следующие вопросы:

Что делать (какую работу, в каком объеме, какого качества);

Кому делать (кто исполнитель и кто организатор);

Когда делать (в какие сроки выполнить);

Как делать (методы, мероприятия);

Кто, когда и как контролирует выполнение.

Так как распорядительные акты предусматривают обязательность выполнения, необходимо, чтобы они соответствовали законам и нормам административного права и функциям соответствующих подразделений и исполнителей.

Десять заповедей для издания приказов и инструкций

1. Знай, что ты должен делать сам, прежде чем отдавать приказы другим.

2. Обдумав и выбрав метод, сообщи об этом подчиненному.

3. Учитывай знания, способности и опыт подчиненных.

4. Приказ должен быть точным и кратким, не перегруженным деталями.

5. Убедись, что подчиненный понял приказ, повторяя и объясняя, сколько потребуется.

6. Представляй сложные инструкции в письменном виде.

7. Не отдавай одновременно слишком много приказаний.

8. Отдавая приказы, забудь о нетерпении, гневе, сарказме.

9. Убедись, что последний приказ не противоречит предыдущему и все они отвечают общей стратегии.

10. Ясно дай понять, что не будешь вмешиваться, но установи контроль.

После издания распорядительного документа необходимо провести разъяснительную работу с учетом деловых, профессиональных и психологических особенностей исполнителя.

Существуют следующие типы исполнителей:

1. "Инженеры поневоле" - ни к творчеству, ни к ответственности, ни к исполнительности не склонны.

2. "Ответственные" - ответственны, исполнительны, но творчество и самостоятельность не ценят и не стремятся к ним.

3. "Самостоятельные", или "самопрограммируемые", - ориентированы на творчество и самостоятельность меньше, на ответственность - довольно сильно, на исполнительность - средне. Неприязненно относятся к управлению со стороны.

4. "Непритязательные" - высоко ценят творчество, ответственность, исполнительность, но не реализуют их в работе.

5. "Исполнительные" - высоко ценят исполнительность, низко - самостоятельность и творчество. Справляются с любым поручением, хотя избегают самостоятельности и ответственности.

6. "Самоуверенные" - высоко ценят деловые качества, творчество и ответственность. В реальных же условиях проявляют свои деловые качества умеренно, самооценка резко завышена.

Организация исполнения включает две стадии:

Подготовку действий исполнителей;

Содействие их действиям.

Контроль позволяет получать информацию о состоянии дел и предупредить неблагоприятную ситуацию

Принципы рациональной организации контроля за исполнением:

Систематичность и регулярность;

Комплексность - охват всех сторон работы и всех подразделений;

Предупреждение, посредством контроля, возможных отклонений от исполнения заданий;

Тщательное, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

Результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнении заданий, но и в разработке мероприятий по их устранению.

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально-психологическим установкам.

В связи с этим можно выделить следующие типы руководителей:

1. "Активист" - инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социально-психологические методы воздействия.

2. "Хозяин" - считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах, инструкциях и правилах. Недооценивает подчиненных, не доверяет им, болезненно воспринимает критику, бывает груб.

3. "Диагностик" - наделен аналитическим мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Склонен преувеличивать значение экономико-математических методов в ущерб социально-психологическим.

4. "Рационализатор" - склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления. Иногда рационализация и перестройка заменяют основную работу.

5. "Начальник" - считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, полученный без его участия.

6. "Исполнитель" - действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Обладает большими теоретическими знаниями, жизненным опытом, предпочитает менее эффективные, но проверенные решения.

7. "Свой человек" - хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. "Нонконформист" - проявляет индивидуализм в управленческой деятельности. Не переносит несогласия со своими идеями.

Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит Л. В. Петровскому 1 . Он рассматривает группу, как состоящую из трех страт {слоев). В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, следовательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив. В настоящее время психологи предпочитают рассматривать уровни групповой структуры в обратном порядке, начиная с характеристики ядерных отношений .

Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязательно социально-позитивная деятельность. Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Этот слой описывается как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности и развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой. Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью. Четвертый слой групповой структуры фиксирует поверхностные связи между членами группы, это та часть межличностных отношений, которая построена на непосредственных эмоциональных контактах.

Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его развития, от стадии зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая стадия называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое «Я». Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия развития коллектива - конфликтная - характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения. Начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии - экспериментирования - возрастает потенциал коллектива, но он часто работает рывками, поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой - творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится своей принадлежностью к нему.

На последней - пятой - стадии внутри коллектива формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4, 5) уровни.

Вовлечение членов коллектива в разнообразные виды совместной деятельности (труд, учебу, спорт, отдых, путешествия и т.п.), постановка перед коллективом интересных и усложняющихся целей, задач, привлекательных для многий участников, установление дружеских и требовательных отношений, ответственной зависимости между людьми - все это способствует укреплению и развитию коллектива.

Свободный обмен мнениями, дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический коллегиальный способ принятия решений и управления создает основу для создания сплоченного коллектива.

На высшем этапе развития коллектив достигает высокого уровня сплоченности, сознательности, организованности, ответственности членов коллектива, что позволяет ему самостоятельно решать разнообразные задачи, перейти на уровень самоуправления. Отметим, что далеко не каждый коллектив достигает этого высшего уровня развития.

Для высокоразвитого коллектива характерно наличие сплоченности - как ценностно-ориентационного единства, близости взглядов, оценок и позиций членов группы по отношению к объектам (лицам, событиям, задачам, идеям), наиболее значимым для группы в целом. Индексом сплоченности служит частота совпадения взглядов членов группы в отношении нравственной и деловой сферы, в подходе к целям и задачам совместной деятельности.

Для высокоразвитого сплоченного коллектива характерно наличие положительного психологического климата, доброжелательного фона взаимоотношений, эмоционального сопереживания, сочувствия друг к другу.

Комплексным показателем взаимоотношений в коллективе является его социально-психологический климат - совокупность отношений членов группы: 1) к условиям и характеру совместной деятельности; 2) к коллегам, членам коллектива; 3) к руководителю коллектива.

Психологический климат, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (минимум демократии), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (максимум контроля), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат (подхалимы, козлы отпущения, интриганы) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль управления является наиболее эффективным, так как обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - минимумом контроля (даже принятые решения не выполняются, нет контроля их реализации, все пущено на самотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления оперативно учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

• Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. М.: Политиздат, 1992.
• Донцов А.И. Психология коллектива. М.: Изд-во МГУ, 1994.