Условия выживания организации во внешнем окружении. Создание группы выживальщиков

КНИГА «Как внедрить бизнес-процессы»!

Организационно-экономические основы обеспечения выживаемости предприятия

А.И.Кузнецов

Кузнецов А.И. , к.э.н., МГТУ им.Н.Э.Баумана

Проблема эффективного управления экономикой отдельного предприятия никогда не теряла своей актуальности, но с началом перехода к рыночным отношениям стала еще острее. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организаций в условиях переходной экономики (близкие к кризисным) становятся катастрофическими и угрожают самому ее существованию. Жизненной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий.

Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать :

1. выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития;
2. прогнозирование внешних условий деятельности предприятия;
3. выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения;
4. структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изменившимся условиям деятельности;
5. создание положительного социально-психологического климата в организации;
6. подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и вознаграждения;
7. внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления;
8. использование в практике управления ЭВМ и новых информационных технологий.

К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе подвергнуться процедуре санации.

Между тем, даже в странах с развитой, устойчивой экономикой, почти не подверженной потрясениям, успех стратегического планирования и управления является необходимым условием выживания фирмы, а образовательные учреждения предлагают специальные курсы и программы обучения стратегическому мышлению.

Одной из центральных сложностей внедрения стратегического планирования и управления на предприятии являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков стратегии, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и, таким образом, снижения требований к таланту "стратега".

На основе материалов и схем, представленных в , можно предложить следующую схему (последовательность этапов) стратегического планирования и управления (Рис.1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования и управления

В соответствии с данной схемой процесс стратегического планирования и управления состоит из следующих этапов:

1. Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.
2. Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы ("философия бизнеса"), а также устремлений организации.
3. Формулирование целей. Первоочередными (основными) целями деятельности любого предприятия являются выживание (долгосрочное существование предприятия), а также цели роста и диверсификации (развитие предприятия), дополняющиеся несколькими вспомогательными (в том числе некоммерческими) целями. На этом сознательное собственное "заужение" области абстрактных возможностей заканчивается.

Основная задача, стоящая перед руководством, при реализации этапов 1-3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для данного предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о "широте" или "узости" формулировки миссии предприятия, который каждая организация решает по-своему). Поэтому проявляется важность выбора в качестве цели выживания, т.к. не любая комбинация свойств и состояний окружающей среды и организации (а также их элементов) возможна в будущем, а только та, которая образует определенное устойчивое состояние. Проверка на выживаемость, и ее постоянное использование в качестве основной цели, позволяет проводить отбор только тех вариантов будущего (возможных альтернатив), которые могут реально существовать. Тем самым, из огромной области возможных вариантов решения для дальнейшего анализа выделяется лишь небольшая область, которая является необходимым условием будущей ситуации.

Последующие этапы (4-8) затрагивают процесс разработки и реализации стратегии, которые будут рассмотрены более подробно позднее.

По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы (этап 9). Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии - скользящий (rolling) пересмотр (на схеме не показан, но "зацикливается" в блоке "стратегический контроллинг"), и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения - цели, доктрину и миссию, причем последнюю - в самом крайнем случае.

Рассмотрим содержание цели "выживание" более детально. (Цель "рост и диверсификация", выделенная также как одна из основных затрагивает вопросы развития организации и конкурентной борьбы и поэтому будет рассмотрена в разделе, посвященном формированию стратегии).

Для изучения подцелей, из которых складывается выживание предприятия воспользуемся IDEF0-методологией, являющейся составной частью методологии SADT . С этой целью раскроем содержание функции "обеспечить выживание предприятия" через ряд диаграмм, описывающих ее с точки зрения высшего руководства (Рис.2. - 4.).

Внешними связями, влияющими на достижение (обеспечение) выживания предприятия являются (А0 - Рис. 2.): информационные потоки, несущие в себе описание состояния окружающей среды (факты, свидетельствующие о тех или иных изменениях в тенденциях, возможностях, ограничениях и т.п.) и состояния самой организации; управляющее воздействие, представленное миссией организации и ее доктриной - те ограничения, которые накладываются на остальные действия и цели; ресурсы, капитал и персонал предприятия, которые высшее руководство может задействовать чтобы добиться выживания организации.

Рис. 2. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (внешние связи).

Рис. 3. Обеспечение долгосрочного выживания предприятия (структура).

Рис. 4. Обеспечение самосохранения предприятия. (А1).

Выживание организации складывается из правильного и своевременного достижения трех подцелей (Рис. 3.): обеспечения самосохранения предприятия как единого целого (системы) (А1), обеспечения адаптации предприятия (А2) и правильного установления баланса между этими двумя подцелями (А3). Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свое внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне; адаптация выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие. Самостабилизирующиеся системы выживают в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Требование обеспечения необходимого (правильного) соотношения между этими двумя подцелями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная "тяжесть" по обеспечению выживания ложится на адаптацию организации к этим условиям, с широким использованием на предприятии соответствующих элементов, функций и структуры. Но в условиях более стабильной и предсказуемой обстановки такой выбор приведет к значительным неоправданным затратам ресурсов (менее экономичный способ достижения выживания) и как следствие - к снижению выживаемости предприятия. Между тем, даже в условиях достаточной предсказуемости ситуации, полностью отказаться от подцелей и мероприятий, направленных на адаптацию предприятия нельзя. Таким образом, подцель оптимизации соотношения между стабильной и нестабильной составляющими (самосохранением и адаптацией) является весьма важной для обеспечения долгосрочного выживания предприятия. Обеспечение адаптации предприятия и выбор соотношения между подцелями самосохранения и адаптации реализуется выбором той или иной стратегии и соотношением в ней радикальных и консервативных составляющих.

Подцель "обеспечение сохранения" (А1) складывается из (Рис. 4.) обеспечения минимально возможного денежного потока, при котором предприятие еще может существовать (А11) (своеобразного "физиологического минимума" предприятия) - размер потока определяется из условия, что на предприятии свернуты все развивающие и поддерживающие программы, а получаемые денежные средства идут только на покрытие затрат по нескольким базовым продуктам/услугам и выплату неотложных долгов - достижение "точки безубыточности?1"; обеспечение "расширенного" денежного потока (А12) (дополнительного к минимальному), величина которого способна покрыть минимально возможные затраты по поддержанию и наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества организации, а также обеспечение целостности фирмы (А13), т.е. обеспечение сохранности ее ресурсов, информации, капитала и персонала, включая недопущение потери контроля над фирмой (отслеживание движений акций, долговых обязательств и т.п., "враждебных" действий с ними, контроль над персоналом и др.). Результатом являются подцели логистики, направленные на достижение самосохранения организации. Условно их можно разбить на несколько групп: подцели, связанные с контролем и обеспечением управления оборотными средствами предприятия; подцели, связанные с управлением денежными средствами предприятия; подцели управления издержками предприятия и оптимизации структуры выпускаемой продукции; подцели, определяющие организационную структуру предприятия (включая службу безопасности) и подцели, определяющие работу с ценными бумагами (долями) и долговыми обязательствами предприятия.

Таким образом, любая организация требует совмещения двух типов управления: первого, олицетворяющего стабильность и консерватизм, и второго, направленного на быстрые и крупные преобразования. Особую опасность представляет первый тип, опирающийся на существующую оргструктуру компании - оргструктура сопротивляется радикальным изменениям и поощряет выполнение оговоренного ряда задач неким запрограммированным образом.

Исходя из этого, одной из ключевых функций управления компанией является поддержания необходимого баланса между этими "стилями" и грамотное использование того или иного типа управления в зависимости от ситуации и жизненного цикла компании. Наиболее целесообразным представляется учет такого "противоречия" в рамках корпоративной стратегии и проектирование соответствующей оргструктуры, способствующей правильному управлению организацией.

О чем вы узнаете, прочитав эту статью? О том, какие тренды будут определять благополучие бизнес-организаций и их руководителей в ближайшем будущем, и что можно сделать уже сейчас, чтобы этим тенденциям не противостоять.

На каком языке говорит бизнес?

Говорят, специалисту, чтобы глубоко понять характер человека, достаточно изучить его индивидуальный язык: отследить наиболее часто употребляемые темы и слова. Характер бизнеса также определяют люди. Вчера они говорили только о техниках продаж и удовлетворенности клиентов. Языком бизнеса был язык торговца, предпринимателя. Сегодня бизнес стремится говорить на языке менеджера: с помощью этого языка описываются процессы, формируются показатели, оцениваются результаты. Завтрашний бизнес будет говорить на языке лидера. И этим языком станет язык систем.

О стратегиях и управленческих решениях

Мы неслучайно начали разговор с темы языка, поскольку именно язык определяет, какая информация будет попадать в зону восприятия человека и оказывать влияние на его решения. Значение управленческого решения – не только его качества, но самого факта наличия – недооценивается слишком часто.

Рассмотрим простую логическую цепочку: как образуется результат. Чтобы прийти к «основе» начнем с конца. Любому результату предшествует некое действие. Нет действия – нет результата. Далее. Что лежит в основе действия? Желание? Мотив? Увы, одного желания недостаточно. Решение – та основа, которая определяет результат.

Слово «выживание» применительно к жизни организации в отечественной литературе часто нагружено негативным смыслом и ассоциируется с неспособностью организации к развитию.

В то же время западная литература (нс только управленческая, но и социологическая) рассматривает выживание как едва ли не основной критерий позитивности организационных изменений. Часто этот критерий рассматривается наряду с эффективностью или в противопоставлении ей. Правда, трактуется выживание по-разному. С точки зрения неоинсгитуциональной модели, организация может выжить, если будет строить свою деятельность согласно социально одобренным стандартам.

Выживание в организационной экологии понимается как в значительной мере случайный результат, что не исключает рациональности в принятии решений менеджерами. Однако отрицается жесткость связи между намерениями принимающих решения и результатами реализованных действий.

Особый интерес представляет соотношение в процессе организационного развития эффективности и выживания.

Как было сказано выше, эти критерии часто подаются как противоположные. Особенно это характерно для концепций, абсолютизирующих принцип рациональности в организации. Логично предположить, что такая точка зрения в силу дисциплинарной специфики распространена в экономической теории и теории управления. Если же эти критерии рассматриваются не как противоположные, а как связанные, то связь видится, как правило, однонаправленной: эффективность трактуется как обусловливающая выживание.

С 1980-х гг. в экономической теории развивается эволюционно-экологическое направление (Р. Нельсон и С. Винтер; в нашей стране - С. Глазьев), в рамках которого ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке . Однако и этот подход рассматривает техническую эффективность основным критерием оценки развитости организации.

Похожая позиция представлена и в теории жизненных циклов , где выживание понимается как обусловленное эффективностью функционирования организации на каждом конкретном этапе.

Иная точка зрения представлена в теории организационной экологии , где жесткая связь эффективности и выживания вообще ставится под сомнение и случайность рассматривается как очень существенный фактор организационных процессов. Поскольку единицей анализа здесь выступает совокупность однотипных организаций (организационная популяция), то ОР анализируется в контексте естественного отбора внутри популяции. Организационные экологи подчеркивают многомерность селекционных процессов, эффективность в этом контексте рассматривается только как один из многих критериев выживания организации, при определенных условиях менее важный, чем, например, политические интересы.

Кроме того, существуют случаи, когда эффективность может отразиться даже негативно на выживании организации. Имеется в виду то, что эффективные малые фирмы-производители являются привлекательной мишенью для крупных фирм, которые решают для себя проблему эффективного выживания в условиях нестабильной внешней среды. Однако при поглощении специфическая эффективность малых фирм, как правило, теряется. Таким образом, процессы поглощения в рамках популяции могут систематически снижать эффективность, оставляя в качестве отдельных единиц только минимально эффективных производителей, в принципе способных удержаться в бизнесе . Тем самым подчеркивается достаточно случайный характер выживания организации, а техническая, или ежедневная, эффективность деятельности организации не рассматривается как фактор, определяющий выживание организации. В качестве критерия ОР видится повышение способности организации выживать в любом внешнем окружении, поэтому критерием оптимальности организационной структуры является ее адекватность разным типам внешнего окружения.

В целом, можно утверждать, что концепции рационалистического толка трактуют эффективность как условие выживания организации. Напротив, в концепциях, рассматривающих организационное функционирование и развитие как в большей степени естественный процесс, к тому же в значительной степени обусловленный состоянием макроокружения, именно выживание видится как основа эффективности. Сама же эффективность оценивается в широком социальном контексте и характеризует не столько конкретное ежедневное целедостижение, сколько способность выживания организации, которая обеспечивает принципиальную возможность для последней достижения устойчивых социальных целей, реализацию устойчивых социальных потребностей.

• Попова Е. П. Проблема критериев организационного развития.
• Hannan М., Freeman J. Organizational ecology. Р. 36-37.

открытой системой , она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса Кто наши клиенты и Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.  

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством - Прим. научи, ред.). А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.  

Однако стремление любых руководителей к достижению иных целей, чем долговременная максимизация прибыли , ограничено определенными рамками. Акционеры или совет директоров могут сместить их и передать фирму новому руководству. В любом случае фирмы, которые вплотную не занимаются максимизацией прибыли , имеют мало шансов на выживание. Фирмы, выживающие в конкретных отраслях, придают долговременной максимизации прибыли одно из первостепенных значений.  

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей . В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.  

Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны организации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выживания фирмы. Влияют ли они на ключевые факторы успеха Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии , как создание совместных предприятий или альянсов с организациями, которые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые стороны, или может решить свои проблемы с помощью технологических инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п.  

Проблема оценки и выбора лучших вариантов с использованием экономических критериев приобрела большую актуальность в связи с развитием инновационных процессов во всех сферах деятельности предприятий и необходимостью осуществлять планирование инновационной деятельности . Перспективное планирование инноваций рассматривается как средство существования и выживания фирмы в условиях возрастающей конкуренции. Перспективное планирование затрагивает такие области, как производственная программа фирмы, сферы применения изделий, рынки сбыта , процесс производства и др.  

Дальнейшее существование фирмы. У предприятия могут быть избыточные мощности, наблюдается интенсивная конкуренция на рынке, изменились спрос и предпочтения потребителей . В таких случаях, чтобы продолжить производство, ликвидировать запасы, часто снижают цены. При этом прибыль теряет свое значение. До тех пор пока цена покрывает хотя бы переменные и часть постоянных издержек, производство может продолжаться. Однако вопрос о выживании фирмы может рассматриваться как краткосрочная цель.  

При правильном подходе переменные (прямые) издержки должны явиться тем пределом, ниже которого ни один производитель не будет оценивать свою продукцию. В любом случае истинная функция издержек заключается в установлении нижнего предела для первоначальной цены на продукт, в то время как ценность этого продукта для потребителя определяют высший предел установления цены на него. На практике переменные издержки могут в определенных условиях , когда имеются большие незагруженные мощности и стоит вопрос о выживании фирмы, выступать нижним пределом цены.  

Знание компанией своих конкурентов и адекватная оценка собственной конкурентоспособности имеет часто критическое значение не просто для успеха бизнеса, но и вообще для выживания фирмы. Начальная формализованная проверка может осуществляться весьма простым образом, когда компания проставляет "да" или "нет" в анкетах типа представленной ниже.  

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления . С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде , не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе , если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.  

Поскольку организация является открытой системой , она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководите-  

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой , она может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса "Кто наши клиенты " и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить " .  

Пятый вариант. Учитывается только составляющая кризисного периода жизнедеятельности, то есть имеется только цель, связанная с выживанием фирмы. В этом случае происходит полная перестройка внутренних структур всех отделений с максимальным упрощением внешней структуры, то есть происходит отсечение большей части отделений, связанных с разработкой новой продукции, технологий. Фирма переходит в новое качество.  

Прежде всего, определяются цели маркетинговой ценовой стратегии . Ими могут быть максимизация текущей или перспективной прибыли, завоевание большей рыночной доли , завоевание лидерства по показателям качества товара, задачи выживания фирмы и др. Затем рассчитывается базисный уровень цены.  

Фаза агитации - создание у персонала ощущения стратегического дискомфорта, связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления формирования имиджа надежного и влиятельного лидера, установления двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия. Агитационный фактор удается задействовать в значительной мере при использовании возможностей ПР.  

Инновации. Способность разрабатывать и предлагать новые товары - основное условие выживания фирмы в конкурентной борьбе . Способность фирмы к постоянным инновациям и эффективное управление этими процессами являются основой ее деловой активности.  

Вторая альтернатива сводится к оценке ценности дисконтированных денежных потоков только при том сценарии, в котором фирма остается действующим предприятием , а затем к использованию вероятности того, что фирма будет действующим предприятием с этой ценностью. Глава 12 содержит пару подходов, способных помочь в использовании этой вероятности, они включают статистические пробиты и имитационные модели Монте-Карло . Если мы оценим вероятность выживания фирмы как действующего предприятия , то ее ценность можно определить следующим образом  

Здесь предполагается, что прибыль быстро вернется к нормальному уровню, и немногое будет потеряно, если допустить немедленное достижение результатов . Однако в отношении отдельных фирм отрицательная или низкая прибыль может отражать факторы, которые, по всей вероятности, исчезнут не скоро. По меньшей мере, есть три группы фирм, у которых отрицательная прибыль, скорее всего, будет долгосрочным явлением, что может даже угрожать выживанию фирмы  

Вероятно ли выживание фирмы  

До недавнего времени деятельность большинства российских фирм основывалась лишь на получении сиюминутной выгоды, без ориентации на будущее. Не секрет, что огромное количество компаний создавалось лишь для реализации какой-либо краткосрочной цели , без стремления сохранить свое присутствие на данном рынке в будущем. Однако в связи с переходом бизнеса в более цивилизованные рамки деятельности и относительная экономическая стабилизация заставляют компании переходить к стратегическому управлению . Одной из насущных потребностей этого является необходимость формального описания определенных ориентиров, направлений деятельности организации , причем, это удел как вновь создаваемых фирм, так и уже работающих на рынке. Это обуславливается не только проблемой выживания фирмы в условиях конкурентной среды , но также и необходимостью объединить работников фирмы на пути достижения определенных результатов, т.е. создать корпоративную культуру . В данном случае речь идет о таких понятиях, как миссия и цель фирмы. Миссия - сжатое определение направления работы организации , ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые мотивируют сотрудников. Цель - желательное

Статья основана на моём личном опыте создания группы выживальщиков . Все ошибки и ситуации полностью реальны, совпадения, скорее всего, не случайны.

Есть ли смысл в принципе создавать некую группу выживальщиков , которые хотят (Большого Песца) выжить совместными усилиями? Много лет назад, еще когда я только думал об этой идее, я много разговаривал с людьми на эту тему и задавал им этот вопрос.

Ответы были разные: от «Однозначно ДА! » до «О нас позаботится государство и созданные для этого специальные госслужбы «. Какие? Да самые разные, от скорой медицинской помощи до МЧС, полиции и армии.

Да, в любой стране мира, такие службы и структуры есть. И они созданы, по мнению многих, именно для для защиты населения (). И да, в случае каких то локальных, небольших катастрофах, аварий и происшествий, они вполне способны бороться с напастью. НО. Давайте посмотрим на эти службы через призму их задач, возможностей при глобальной БП, примеров из истории и здравого смысла. Да и в конце концов, через призму просто человеческого фактора и практики.

Почему нельзя надеяться на госслужбы

Далеко в прошлое забегать не будем. Достаточно взять, для примера, хотя бы в Боснии 1992-95 года, в 2001 году в Аргентине и последствия урагана Катрина в 2005 году, в Нью Орлеане, США. Кто не знаком с тем, как и что там происходило, очень советую почитать рассказы людей, которым пришлось выживать в этом хаосе. Теперь, когда уже прошло много лет с тех трагических событий, информации на просторах Интернета появилось более чем предостаточно для того, что бы изучить происходившее там. Информация эта носит объективный характер, а не дозированный, в момент происходящего, теми же спецслужбами.

Все мною приведённые примеры, которые даже никак не связаны между собой, имеют разный характер, причины и географическое местоположение. Но, как нельзя лучше, показывают, в какой ситуации может оказаться человек и что при этом ему придется пережить и как , чтобы он и его близкие выжили. Но один фактор, не смотря на разницу во времени, характеру БП и прочих параметрах, объединяет их все.

Во всех случаях госслужбы и структуры не выполнили свою задачу! И не смогли бы выполнить ее в принципе. По ряду причин. Первая – не достаточное количество человеческих и материально-технических ресурсов. Для примера – 2005 год, ураган Катрина . В службу спасения от жителей поступало около 10 000 звонков о помощи в сутки! И это при урагане, в не самой, скажем, бедной стране мира. А если брать примеры гражданской войны или ? И не важно какая это будет страна — сценарий и последствия будут поразительно похожи.

Физически невозможно помочь такому количеству потерпевших. Просто нет такого количества экипажей скорой помощи, пожарных, полиции. И речь идет не только о количестве персонала спасательных и иных служб. При реально глобальном БП, а мы говорим только о таком, будет уничтожена вся материально-техническая база, без которой эти службы функционировать просто не смогут.

Первый, основной и почти единственный момент, стопроцентно влияющий на создание и функционирование такой группы – это человеческий фактор . Потому что в любом сообществе он вылезает на передний план с первых же секунд совместного взаимодействия: от покупки снаряги до поведения в действительно экстремальных условиях. Кто этого не понимает, того ждет много удивительного впоследствии. И даже при всей симпатии к участникам процесса, вы будете сильно недовольны происходящим…

На первых порах, когда группа выживальщиков только начинает создаваться, все хорошо… Все кричат, что это нужно, необходимо и так далее. Когда же вопрос встает о прямом участии, а тем более о вложении собственных средств в общее дело, вот тут-то, как раз и начинаются проблемы! Никто не хочет вкладывать свою денежку во что-то, чего может и не будет никогда. Одному нужно свою жену в Ебибет свозить, другой себе новые модные (дорогие, конечно) часы присмотрел, третья шубу решила новую купить… Короче, есть куда деньги тратить и без подготовки ко всяким БП. При этом все хотят выжить, в случае чего, причём не только сами, но и кучу родных и близких с собой притащить. Все хотят жить, но если и вкладываться, то только по минимуму. А лучше – совсем без затрат. Так сказать, «эконом класс».

Но в выживании так не бывает. Либо ты делаешь все что необходимо, либо нет. Третьего не дано! Дальше начинают нервничать те, кто вкладывается по-крупному — им как-то не очень хочется, чтобы всем приобретенным за их счет, пользовались другие, кто, соответственно, решил сэкономить, но остаться в группе… Этот момент – начало конца вашей мифической «группы выживальщиков ». Примечание редактора: Коммунизм не работает? Удивительно! Неожиданно! Непредсказуемо! Закономерно.

И это только один пример. А сам по себе человеческий фактор – настолько объективно сильная составляющая, что нельзя просто закрыть на нее глаза. Наверняка, найдутся доводы, мол, выбирать участников нужно лучше… А вы поместите адекватного человека на неделю даже со снарягой – узнаете много нового и о себе, и о нем… В этом случае гарантию адекватности вам вообще никто не даст. Я уже не говорю о лидерстве и прочих немаловажных вещах…

Еще надо понимать, что в любой экстремальной ситуации, человек в первую очередь думает:

• О СЕБЕ
• О СВОИХ близких
• И вряд ли – о вас и группе (только если ему это выгодно).

Вам нужна такая группа выживальщиков ? Очевидно, что то, ради чего она создавалась, теряет всякий смысл при реальном развитии событий.

Что касается подготовки… Если вы еще сильны в своем энтузиазме, будьте готовы делать ВСЕ самостоятельно – выбирать, покупать, доставлять (снарягу, запасы и пр.) А также: покупать и готовить «базу», просчитывать маршруты и многое-многое другое. Потому что у участников вашей группы всегда найдутся дела поважнее… В обычной будничной жизни всегда есть место развлечениям, домашним делам и пр. И они ВСЕГДА важнее. Это нужно просто запомнить.

По большому счету получается, что вы создаете группу ради самой идеи, во имя нее самой, что абсолютно бессмысленно, затратно и, простите, геморройно. А потом при БП будете также «тащить их на себе» или тупо расходиться в стороны, поделившись снарягой. Где смысл?

Другое дело – семья. Кровное родство. Тут действуют совсем другие приоритеты. Но об этом лучше поговорить отдельно.

Что такое нормальная группа выживальщиков?

Это некая группа людей, с определенной (желательно сходной) философией и взглядами на жизнь. Что должен ? Желательно все! Или как можно больше. Но, самое главное — это уметь постоять за себя, за своих близких. Уметь сохранить, уберечь и защитить то, чем обладаешь! Почему? Думаю, вопрос излишен. БП, каким бы он ни был, в самой жесткой форме донесет и разъяснит это каждому человеку, а если надо — персонально!

Для того, чтобы ты сам и твои близкие не стали легкой добычей или жертвой обстоятельств, в первую очередь нужно и уметь ! Все остальное — техники рукопашного боя, и многое другое — только добавляет шансов на выживание, но не является гарантом. Какой бы ты не был Брюс Ли или Шварценеггер, любой ребенок, при определенных обстоятельствах уложит тебя на месте. И с этим трудно поспорить…

Итак, есть группа людей, верящих в некий конец света или глобальную катастрофу (по нашему – БП), и всякие приблуды, а главное — не рассчитывающие на государство и его систему. Ничего не напоминает? Правильно — секта, причём не просто секта, а вооруженная до зубов! Когда я создавал группу, то прекрасно понимал, что такая организация рано или поздно, но обязательно попадет под колпак спецслужб и ничего из этой затеи не получится априори. Задушат в зародыше! Без последствий, в лучшем случае, а в худшем – срок.

Поэтому, первое, что нужно усвоить: не нужно кричать на каждом углу, что ты выживальщик .

Официальное «прикрытие»

Что касается приобретения огнестрела, то лучше объяснять это и заниматься спортом. Охотничьи коллективы и спортивные стрелковые клубы! За счёт этого вопрос с легальным приобретением оружия, решается просто. Кроме того, это — возможность покупать оружие в больших количествах, а также в тех же объемах. Ну а если ты спортсмен (IPSC), то и релоудинг. Для наглядности того, что можно легально купить, выложу фото своего старого арсенала:

Кроме того, создание спортивного или охотничьего коллектива (организации) дает официальную возможность постоянно упражняться в стрельбе (оговорюсь, речь идет про конкретную страну и ее законодательство). Ведь недостаточно просто метко стрелять с места в тире, в условиях БП нужно знать тактику передвижения (в здании, в городе, в лесу), прочесывания (поиск), засады и многое другое. А как этим всем заниматься официально, не привлекая к себе излишнего внимания заинтересованных служб? Ведь можно запросто «загреметь» по статье за создание вооруженной преступной группы с непонятными мотивами.

Ответ прост — страйкбол ! Отрабатывай что угодно, где угодно и когда угодно!!! Разница лишь в том, что оружие не боевое. Зато все остальное по-взрослому: пребывание сутками в лесу, создание укрытий, охрана лагеря, умение работать с рацией и многое другое! Например, наша команда участвовала в разного уровня играх — от местных до международных (Белоруссия, Латвия, Литва, Швеция, Польша, Чехия…). К сведению: некоторые спецподразделения мира, так же, для тренировок используют айрсофт-оружие.

У нас не было цели сделать из программистов или бухгалтеров матерых спецназовцев — было желание просто , грамотно пользоваться оружием, чтоб ненароком себя или кого из своих при случае не угрохали. И потом, совместные мероприятия способствуют укреплению взаимоотношений в группе…

Реальные достижения

Кстати, на этих «играх», мы еще и денег немного зарабатывали – они пускались на нужды группы. Например, была куплена новая армейская бундесверская палатка (10,5х4,5х2,5), походные койки, лагерное имущество и многое другое. В планах — приобретение генератора и печки. В проекте — земельный участок (как пример — хутор за городом) для сбора в час Х; транспорт и прочее…

Кроме того, статус спортивного клуба айрсофта (организации, не стремящейся к доходам) позволял нам также собирать денежку (членские взносы и пр.), но главное, организовывать некоторые вещи официально (например — разрешение от военных на использование полигона), ни на кого не оглядываясь и не озираясь. К тому же, имущество «вешалось» на клуб и не принадлежало кому-то одному. Что стратегически тоже правильно. Сразу оговорюсь, что не все члены страйкбольной команды, знали что тут творится — клуб был, своего рода, прикрытием с возможностями для группы выживальщиков .

В группе были врачи, промышленные альпинисты, офицеры правоохранительных структур, профессиональные военные (еще с советских времен), охотники и тд. Но большинство – это, конечно, простые гражданские люди (семейные, дети и пр.). У всех была возможность упражняться в выживании, стрельбе, прыгать с парашютом, нырять… Было даже просто приятно и интересно собираться вместе, например, чтобы попрыгать с парашютом. Даже детей увлекли этим делом (как пример, 11-летняя дочка одного из наших с успехом прошла курсы и совершила прыжок). Скажете херня??? А я не соглашусь! Не у каждого «крутого» мужика хватит духа прыгнуть. Короче, работа велась во всех направлениях…

Более того, с одним из самых активных членов группы, мы вложились и открыли небольшой магазинчик снаряги. Целью было не только что-то подзаработать, но и постоянно держать под рукой склад со всем необходимым. Опять же, члены группы выживальщиков могли затариваться там практически по себестоимости товаров.

НО! Вышеупомянутые причины, уничтожили все «нажитое непосильным трудом», не говоря уже об идее…

Итог – группы нет, но есть долги. И что самое неприятное — испорченные навсегда отношения с некоторыми людьми. Хотя, правды ради, нужно добавить, что по прошествии нескольких лет, когда я вернулся в свою страну и вновь встретился с этими людьми, многие просили меня заново все это создать и убеждали меня, что на этот раз, все будет по другому…