› › Конфликты в организации и способы их решения. Курсовая работа: Конфликты в организации и методы их разрешения

Конфликты в организации и способы их решения. Курсовая работа: Конфликты в организации и методы их разрешения

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон пол преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Томаса - Киллмена, в которой выделяются такие основные стратегии или стили человеческого поведения в конфликтной ситуации, как:

  • 1. избегание;
  • 2. соперничество;
  • 3. приспособление;
  • 4. компромисс;
  • 5. сотрудничество.

Как видно из приведённых в предыдущем вопросе уровней организационного взаимодействия, в данной организации имели место межличностные конфликты и конфликт между руководителем и подчинённым. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей разрешения выхода из него. На основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построим матрицу. Измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить стили разрешения межличностного конфликта.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряжённости и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа « выигрыш - проигрыш ». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или приносит извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общению. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

  • - Они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;
  • - При этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;
  • - Они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
  • - Они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
  • - Они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Сотрудничество позволяет осуществлять поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе стороны.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти: важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

В ситуации №1 Мария Ивановна использовала стиль ухода из конфликта, а Вероника Петровна - стиль разрешения конфликта силой.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш - выигрыш», безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Применение этого стиля основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза ещё более серьёзных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третье стороны. В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип «Три Д»: Дай Дорогу Дураку.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворённости, но и нет неудовлетворённости каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш - неивыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. Компромисс предполагает взаимные уступки в чём - то важном и преимущественном для каждого из сторон.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять всё. Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми её деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы -- производственники -- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные н него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. развитие внутри группового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает ого разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

В практике управленческой деятельности кроме выше сказанных используются и ещё другие чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчинёнными.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции - в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других - осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

В исследуемой нами организации имели место разные способы разрешения конфликтов. Так в ситуации №1 конфликтующие стороны, не обратились за помощью к руководителю, предпочли разрешить его сами, при этом одна сторона просто покинула организацию. В ситуации №2 к урегулированию конфликта был привлечён руководитель. В результате конфликт разрешился с пользой для всех сторон: обеих конфликтующих сторон и для самой организации. Кроме того, удалось избежать дальнейшей эскалации конфликта и восстановить положительный психологический климат в коллективе.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально - психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Поэтому управление конфликтами, возникающими в организации, является составной частью общего процесса управления в коллективе и входит в круг забот её руководителя. Часто руководитель организации является посредником в урегулировании конфликта.

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нём; анализ полученной информации; проверка её достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

  • - необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
  • - принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
  • - принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
  • - решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

  • * руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
  • * одна из сторон явно не права;
  • * конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
  • * служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);
  • * нет времени на детальное разбирательство;
  • * конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

  • - равенства должностных статусов участников конфликта;
  • - длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
  • - наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
  • - отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия после конфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

  • - методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
  • - методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделения);
  • - методы, связанные с созданием определённого «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
  • - методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
  • - методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчётно-учётными функциями).

Структура любой организации представлена в виде ее коллектива. Совокупность работников обеспечивает осуществление производственных процессов на предприятии.

В качестве рабочего коллектива необходимо понимать такую группу людей, которая занята осуществлением совместной деятельности, целью которой является достижение корпоративного результата.

Большое количество разнообразных характеров и интересов создает сложность и непредсказуемость такого организма, как коллектив. Неотъемлемой чертой его является наличие постоянной борьбы между противоположностями.

Конфликты в организациях

Факт наличия трудового коллектива обуславливает возникновение разных ситуаций, связанных с производством. В этом процессе могут возникать противоречия представителей коллектива относительно отдельных вопросов.

По своей сути любые противоречия несут положительный результат, ведь они становятся причиной создания дополнительных стимулов и мотиваций. Конфликты же возникают в тех случаях, когда достигнута точка «кипения». Наличие таких противоречий создает препятствия в процессе осуществления привычного труда.

Конфликт необходимо рассматривать в качестве столкновения тех интересов, которые носят противоположных характер. Противоположные цели и взгляды могут дать как толчок для развития организации, так и послужить ее угасанию.

Научно доказано, что создание конфликтных ситуаций в коллективе является, в некоторых случаях, желаемым результатом. Можно задуматься о том, какие положительные результаты может дать возникший конфликт? Необходимо вспомнить о том, что наличие открытых споров создает почву для наиболее эффективного исполнения стратегических задач и планов. В таком состоянии коллектива выявляется большое количество точек зрения и происходит информационный обмен.

Существующие виды

В рамках одного предприятия может возникнуть до 4 типов конфликтов

Внутриличностные

Данный тип конфликтов имеет место на психологическом уровне каждого работника. Как правило, его проявление происходит у тех работников, в отношении результатов деятельности которых, установлены довольно противоречивые требования. На возникновение внутриличностного конфликта может воздействовать перегруженность работника, а также отсутствие необходимой функциональной загруженности.

Межличностные

Данный тип конфликтов является наиболее распространенным. В основе возникновения таких конфликтов, как правило, отмечается простейшее несходство работников характерами. Такое несовпадение влечет за собой создание коллективной атмосферы, при которой выполнение труда несколькими работниками является невозможным.

Важно понимать, что основная причина противоречий скрывается за борьбой работников в получении производственных ресурсов, находящихся в ограниченном использовании. В такой ситуации каждый из работников считает, что именно ему и никому более должны принадлежать производственные ресурсы.

Практика показывает, что наибольшее количество межличностных конфликтов происходит не уровне начальника и подчиненного. Причиной тому служит предъявление, по мнению работника, повышенных требований к его труду. В это же время, со стороны руководителя создается впечатление о лени сотрудника или его неспособности осуществить должностные обязанности.

Между группой сотрудников и работником

В большинстве случаев, причиной возникновения данного типа конфликта, служит расхождение ожиданий коллектива и осуществляемыми работником действиями. На сегодняшний день большая часть компаний имеет установленные нормативы корпоративного поведения, что выражается в существовании корпоративной культуры. Противоречия могут возникнуть в том случае, если отдельный сотрудник ведет себя так, как не дозволено корпоративными нормами.

Нередко возникновение таких конфликтов происходит между трудовым коллективом и его руководителем, который обязан обеспечить определенный уровень производительности в компании. При этом со стороны трудового коллектива должны соблюдаться правила и нормативы, которые установлены относительно организации труда.

Межгрупповые

Возникновение таких конфликтов происходит между группами работников, которые могут иметь статус формальных и неформальных.

Методика, применимая на предприятиях с целью разрешения конфликтов

В ходе осуществления управленческой деятельности могут возникать разнообразные конфликты. Это связано с тем, что сама суть такой деятельности оказывает воздействие на объекты и субъекты управления.

Ошибочным является утверждение о том, что под полным контролем управленца находится ситуация, сложившаяся в коллективе, ведь для трудового коллектива характерен фактор неопределенности.

При помощи стратегических или тактических методов может быть разрешена конфликтная ситуация на предприятии.

Методы стратегического характера

Применение данных методов заключается в использовании стимулов, основанных на противоречиях. Результатом становится снижение напряженности в коллективе и нормализация исполнения трудовым коллективом своего функционального напряжения. Могут быть использованы методики, направленные на:

  • достижение коллективом необходимого уровня социального развития;
  • регулярное обсуждение с представителями коллектива направлений деятельности и уже существующих результатов;
  • установление точных функциональных границ относительно каждой отдельной должности, существующей на предприятии;
  • создание надлежащей системы поощрения;
  • формирование максимально понятной и прозрачной системы по расчету зарплаты;
  • создание стимулов для адекватного восприятия поведения работников, которое не оказывает влияния на результаты исполнения труда, но находится в группе, отклоняющейся от нормативов.

Тактическое направление

Методы тактического характера имеют признаки соперничества или приспособления. Для данного метода характерно 3 возможные тактики поведения лиц, ставших стороной конфликта. Они могут уклоняться от соперничества в открытую, участвовать в обсуждении проблем с целью нахождения компромисса, стать сторонами взаимного сотрудничества, необходимого для повышения эффективности их трудозатрат.

Разрешение конфликта на предприятии

Уход от конфликтных ситуаций

Метод ухода от конфликта является наиболее приемлемым способом разрешения существующих противоречий. Суть данного метода довольно проста. Она заключается в самоустранении работника от возникающего конфликта. В большинстве случаев уход от конфликта происходит со стороны тех сотрудников, которые не уверенны в своих силах, заняты в более важных делах или не желают становиться участниками мелких противоречий.

Основным положительным моментом данного метода служит возможность разрешения конфликта наиболее быстрым способом. Таким образом, улаживание конфликта может произойти на его начальной стадии.

Бездействие

Бездействие, при всем сходстве с предыдущим способом, существенно отличается от него. Полное отсутствие действий от участника конфликта, является удобным видом действия в существующей неопределенности. Отсутствие действий не дает второй стороне возможности определить вариант, по которому события будут развиваться в будущем.

Предсказать последствия использования данного метода невозможно, поэтому можно ожидать как благоприятный, так и неблагоприятный итог.

Уступка

Уступка и приспособление выражается в снижении требований работодателя к коллективу трудящихся. Применение таких элементов осуществляется в том случае, если со стороны администрации компании происходит признание собственной неправоты. Принятие такой позиции администрацией не должно становится поводом причинения ущерба компании.

Сглаживание

Выражается в выделении тех интересов, которые являются для сторон общими, при условии преуменьшения существующих разногласий. В данной ситуации просматривается использование элементов коллективизма.

Выполнение скрытых действий

Данный метод подразумевает под собой создание условий скрытого влияния на конфликтующие стороны. В результате, противоречие между ними не может иметь открытый характер.

Федеральное агентство по образованию

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и социального труда

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Основы менеджмента»

« Конфликты в организации и методы их разрешения »

Выполнил студент Килин А.В.

Руководитель д.э.н Порцев А.М.

Ижевск, 2009


Введение

1.3.Стратегия поведения при конфликте

2.2 Возникающие конфликты

2.3 Причины возникновения

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликт

Заключение

Список литературы


Введение

Конфликты неотъемлемая часть человеческой жизни, так как возникают они только в процессе общения людей. И в какой-то степени их можно назвать одним из способов общения и взаимодействия.

Слово «конфликт» с латинского языка переводится как «столкновение». И эти столкновения наблюдаются как в повседневной жизни, в бытовом плане, так и в рабочей деятельности. Но всё же большую часть времени человек проводит именно на работе, взаимодействуя с начальством и подчинёнными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнёрами компании. При таком плотном общении возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам и конфликтам. А в условиях современной нестабильной экономической жизни и постоянно развивающихся технологиях, каждая компания стремится к достижению наивысшего результата и получению максимальной прибыли. А для этого необходимо выполнение нескольких условий: во-первых, налаженный рабочий процесс, во-вторых, грамотно подобранный коллектив и, в-третьих, отсутствие разногласий и психологической напряженности в коллективе. Именно поэтому так важно недопущение или сведение к минимуму возникновение конфликтных ситуаций в организации. Но в большинстве случаев, существующие конфликты либо оставляются без внимания, либо разрешаются не до конца. Кроме того, конфликт может быть использован во благо, как инструмент управления, при грамотном использовании. По моему мнению, в каждой компании должен работать человек, который будет заниматься решением уже возникших конфликтов и профилактикой конфликтных ситуаций в будущем.

Как мне кажется, степень изученности и проработанности проблемы возникновения конфликтов, ещё очень не высока. Поскольку, внимание руководителей и менеджеров направлено на решение других задач. Хотя написано достаточно много литературы на эту тему, но в основном всё это теория, а на практике рекомендуемые советы применяются крайне редко. Плюс ко всему перечень возникающих конфликтов и их причин не ограничивается описанными в книгах, а постоянно увеличивается и требует постоянного контроля и новых решений. Поэтому изучение данной проблемы безгранично.

Цель данной курсовой работы это исследование теоретических основ конфликта и на основе изученного материала, выработка путей преодоления конфликтных ситуаций в конкретной организации.

К задачам курсовой работы можно отнести: отражение теоретических аспектов понятия «конфликт», описание форм работы с конфликтами. А также на примере, компании, в которой я работаю, отобразить существующие конфликтные ситуации, провести анализ причин возникновения конфликтов, предложить пути их преодоления. Так как существующие конфликтные ситуации, в последнее время, очень мешают в трудовой деятельности, а временами даже тормозят трудовой процесс.

Объектом исследования в работе являются существующие конфликтные ситуации в ООО «Практика».


Глава 1. Характеристика конфликтных ситуаций

1.1 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита “Исследования о природе и причинах богатства народов” (1776 г). В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Это деление и является движущей силой развития общества, выполняющей полезные функции.

Проблема социального конфликта также получила обоснование в работах К. Маркса, Ф. Энгельса, В.И. Ленина. Этот факт послужил основанием для западных ученых причислить марксистскую концепцию к числу “конфликтных теорий”. Нельзя не отметить, что в марксизме проблема конфликта получила упрощенное толкование. По сути, он сводился к столкновению между антагонистическими классами.

Свое теоретическое обоснование проблема конфликта получила в конце XIX - начале ХХ в. Английский социолог Герберт Спенсер (1820-1903 гг.), рассматривая социальный конфликт с позиций социал-дарвинизма, считал его неизбежным явлением в истории общества и стимулом общественного развития. Такой же позиции придерживался немецкий социолог (основоположник понимающей социологии и теории социального действия) Макс Вебер (1864-1920 гг.). Его соотечественник Георг Зиммель (1858-1918 гг.) впервые ввел термин “социология конфликта”. На основе его теории “социальных конфликтов” позже возникла так называемая “формальная школа”, представители которой придают противоречиям и конфликтам значение стимуляторов прогресса.

В современной теории конфликта существует много точек зрения на природу этого явления, неодномерны и практические рекомендации различных авторов.

Одна из них, условно называемая социально-биологической, утверждает, что конфликт присущ человеку, как и всем животным. Исследователи этого направления опираются на открытую английским естествоиспытателем Чарльзом Дарвиным (1809-1882) теорию естественного отбора и из нее выводят идею естественной агрессивности человека вообще. Основное содержание его теории биологической эволюции изложено в книге « Происхождение видов путем естественного отбора, или сохранение благоприятствуемых пород в борьбе за жизнь», изданной в 1859 году. Главная идея работы: развитие живой природы осуществляется в условиях постоянной борьбы за выживание, что и составляет естественный механизм отбора наиболее приспособленных видов. Вслед за Ч. Дарвиным появился «социальный дарвинизм» как направление, сторонники которого стали объяснять эволюцию общественной жизни биологическими законами естественного отбора. Также основанную на принципе борьбы за существование, но уже чисто социологическую концепцию разрабатывал Герберт Спенсер (1820-1903). Он считал, что состояние противоборства универсально и обеспечивает равновесие не только в рамках общества, но также между обществом и окружающей природой. Закон конфликта рассматривался Г. Спенсером как всеобщий закон, но проявления его должны наблюдаться до тех пор, пока в процессе развития общества не будет достигнуто полное равновесие между народами и расами.

Близкой точки зрения придерживался и американский социальный дарвинист Уильям Самнер (1840-1910), утверждавший, что в борьбе за существование гибнут слабые, худшие представители человеческого рода. Победители (преуспевающие американские промышленники, банкиры) являются истинными творцами человеческих ценностей, лучшими людьми.

В настоящее время идеи социального дарвинизма имеют немного последователей, но отдельные идеи этой теории оказываются полезными при разрешении нынешних конфликтов. Представители социального дарвинизма дали описание разнообразных конфликтов, выявив различные типы агрессивного поведения людей:

1. территориальная агрессия;

2. агрессия доминирования;

3. сексуальная агрессия;

4. агрессия родителей;

5. агрессия ребенка;

6. моралистическая агрессия;

7. агрессия грабителя;

8. агрессия жертвы по отношению к грабителю.

Безусловно, в реальной жизни существует немало проявлений подобных типов агрессии, однако они, к счастью, не носят всеобщего характера.

Другая точка зрения на конфликт принадлежит функционалистам: конфликт рассматривается как искажение, дисфункциональный процесс в общественных системах.

Ведущий представитель этого направления – американский социолог Толкотт Парсонс (1902-1979) трактовал конфликт как социальную аномалию, «бедствие», которое необходимо преодолевать. Он сформулировал ряд социальных предпосылок, обеспечивающих стабильность общества:

1. удовлетворение основных биологических и психологических потребностей большей части общества;

2. эффективная деятельность органов социального контроля, воспитывающих граждан в соответствии с принятыми в данном обществе нормами;

3. совпадение индивидуальных мотиваций с общественными установками.

В Европе в 60-е годы также возродился интерес к конфликту. В 1965 году немецкий социолог Ральф Дарендорф опубликовал работу «Классовая структура и классовый конфликт», а через два года эссе под названием «Вне утопии». Его концепция «конфликтной модели общества» построена на анти утопическом, реальном видении мира – мира власти, конфликта и динамики.

«Вся общественная жизнь является конфликтом, поскольку она изменчива. В человеческих обществах не существует постоянства, поскольку нет в них ничего устойчивого. Поэтому именно в конфликте находится творческое ядро всяких сообществ и возможность свободы, а также вызов рациональному овладению и контролю над социальными проблемами».

Конфликтология в России начинает развиваться по-настоящему только сейчас, когда мы столкнулись с рядом острейших трудовых и межнациональных конфликтов.

Понятие конфликта, его сущность.

Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Это – столкновение противоположных тенденций на почве соперничества, отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Психологи подчеркивают, что трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями. В специальной литературе конфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связаны друг с другом.

Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот "личностный смысл", который это противоречие имеет для данного индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация.

Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности.

1.2 Основные виды возникающих конфликтов. Их причины и ошибки

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);

2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт в следствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

Несовершенство организационной структуры предприятия;

Нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

Несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

Противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

Неудовлетворительная организация труда;

Нарушение режима труда и отдыха;

Низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

Чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

Неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

Отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

Низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

Несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

Неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

Неблагоприятные условия труда;

Нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

Старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

Несовершенство системы оплаты труда и премирования;

Задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

Грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

Навязывание своего мнения;

Невыполнение обещаний, обязательств;

Нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

Неумение правильно критиковать действия подчиненных;

Наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

Замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.3 Стратегии поведения при конфликте

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.


Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих в практике организации

2.1 Краткая характеристика компании

Компания ООО «Практика» была создана в 2002 году. Основной вид деятельности – оптовая продажа и поставка офисной мебели.

Штат компании насчитывает 42 человека, из них:

Руководители высшего звена – 1 человек

Руководители среднего звена – 1 человек

Бухгалтеры – 1 человек

Координатор – 1 человек

Менеджеры по продажам – 5 человек

Дизайнер- 1 человек

Курьер – 1 человек

Водитель – 1 человек

Сборщики мебели – 3 человека

Грузчики- 2 человека

Возраст персонала варьируется от 21 до 49 лет.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы.. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.


2.2 Возникающие конфликты

Как было сказано выше, за последние полгода в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Практика»:

Ситуация № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, на каждого сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

В связи с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев.

Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

Ситуация № 4. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

Ситуация № 5 . Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

й заработной платой и начинают выяснять отношения с начальством.

Ситуация № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

2.3 Причины конфликтов

Рассмотрим причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.

Ситуация № 1.

1) Несоответствие санитарно-гигиеническим нормам.

2) Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием.

3) Низкая организация труда и трудового процесса в целом.

4) Нежелание руководства открыть глаза на существующие проблемы.

Присутствуют материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

Ситуация № 2.

В описанной ситуации, основная причина - низкий уровень трудовой дисциплины. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это тем, что руководство не относится к ним с уважением.

Ситуация № 3.

1) Самое большое влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (упадок экономики в России).

2) Но эту конфликтную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму, при своевременном реагировании и быстром принятии организационных решений.

3) В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить свежие решения для выхода из сложившейся ситуации.

Следующие причины относятся сразу к нескольким возникшим конфликтным ситуациям:

1) Несовершенство системы оплаты труда и премирования.

2) Задержки в оплате труда.

3) Непонимание начальством последствий проводимой политики.

К примеру, если бы руководитель вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся ситуации, разъяснил причины, извинился и пообещал хоть что-нибудь, работники выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

Ситуация № 6.

В данном случае на возникновение конфликта оказал влияние целый ряд факторов:

1) Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.

2) Организационные факторы:

Неконкретность заданий, даваемых подчинённым, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;

Отсутствие гласности. Все попытки сотрудников внести какие-либо предложения тут же пресекаются данными сотрудниками.

3) Профессиональные факторы - несовершенство системы подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, эти сотрудники не получили бы место в нашей компании, у них были бы выявлены признаки конфликтной личности.

В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем ещё приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

2.4 Пути преодоления конфликтов

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

6. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

7. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

8. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

9. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

Тренинги;

Семинары;

Обучение персонала;

Спортивные мероприятия;

Выезды на природу и др.


Глава 3. Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций

Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

Необходимо выяснить причину конфликта;

Определить цели оппонента;

Наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

Уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих?

Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

Стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но ив личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

3.2 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор само регуляции и само корректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Объективность понимания - это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или -для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого – прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз - это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения.

Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Стратегия предупреждения конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затруднят или воспрепятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего; снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым.

Управление конфликтной ситуацией в организации невозможно без знания конфликтообразующих факторов.

Информационные факторы - это та информация, которая приемлема для одной стороны и не приемлема для другой стороны: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью восстановления проблемы и истории конфликта; слухи; невольная дезинформация; подозрение в умышленном сокрытии фактов; надежность экспертов, свидетелей, источников информации; ценность авторитетных источников; нежелательное обнародование информации; недооценка фактов и их значения; интерпретация использованного языка; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий, стереотипов, практики.

Структурные факторы - обычно связаны с существованием формальной и неформальной организацией социальной группы и могут включать следующее: что является законной властью; линии отчетности; системы передачи информации

(коммуникаций); различные социальные нормы; собственность; системы правосудия; принципы и образы действия; контракты, договоры; роль религии; получения работы и т. п.; статус, роли и права участников конфликта; возраст; роль традиций; наличие первичных и (или) вторичных референтных групп; распределение ресурсов; компенсация за труд; общие и частные институализированные «правила игры» и другие стандарты поведения, включая эстетические нормы; фиксированные даты, время, меры (праздники, ограничения скорости и т. п.).

Ценностные факторы - принципы, которые провозглашаются или отвергаются, которых сознательно придерживаются и которыми пренебрегают; принципы, следования которым ожидают другие и от других. Ценности вносят в социальную группу чувство порядка и сознание и цель существования. Они разнятся по силе действия (от санкции до цензуры) и по важности (от мандата до обычаев), до общепринятых действий. Ценности описывают как: личные системы верований и поведения; групповые системы верований и поведения; системы верований и поведения всего общества; общие нормативные ценности; профессиональные ценности и нужды; идеология, способы действий и методы; традиционные системы убеждений и поведения и связанные с ним ожидания; терпимость в отношений ценностей; восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях; отношение к прогрессу или переменам, к сохранению старого; этические аспекты ситуации.

Факторы отношений - удовлетворение от взаимодействия или его отсутствия между двумя или более сторонами. Здесь следует обратить внимание на следующие аспекты: основа отношений (добровольные или принудительные);сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые); важность взаимоотношения; ценность отношения; длительность отношений; совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных и (или) профессиональных целей и личной сочетаемости; вклад сторон в отношение; баланс силы в отношениях; различия в образовательном уровне, в жизненном и профессиональном опыте, обещание, данное открыто или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще не выполненное; уровни доверия и авторитетности.

Поведенческие факторы - в отношении конфликта интересно поведение, которое: задевает наши ценности или ценности тех, кто нам не безразличен; угрожает нашей безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной); постоянно (или часто) отвлекает нас, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение, подрывает самооценку; кажется односторонним, несправедливым, беспричинным; непредсказуемо; безответственно; эксплуатирует отношения; насильственно и вызывает страх; не оправдывает положительных ожиданий; эгоистично; нарушает обещания; неуместно, грубо, преувеличенно; является результатом конфликтов в прошлом.

3.3 Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организациях

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему; какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему; какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации; как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему; в каких вопросах мы с партнером расходимся; в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга.

Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон». Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение К. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. В частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающимися временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта – это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология. Предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства; потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта. Формула конфликта: конфликтная ситуация + инцидент =конфликт. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент не зависимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Ключевую роль в разрешении конфликтов играет правильное формулирование конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт возникает одновременно с инцидентом.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов.

Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; выбрать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и методы борьбы предполагают ту или иную комбинацию этих составляющих. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя общими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъект, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верной или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообразных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных сочетаниях.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки.

Заключение

Несомненно, что при всей своей, казалось бы, простоте и малозначимости, конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения.

Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Среди которых выступают главными:

1) нарушение баланса рабочего процесса;

2) невыполнение поставленных задач;

3) потеря достигнутых результатов;

4) упущение выгодных возможностей;

5) недополучение или полная потеря прибыли;

6) разлад в коллективе.

Но есть и обратная сторона, конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании.

Проведя анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Практика», можно сделать вывод, что основными являются несовершенство управленческого аппарата и существующей организации труда, а также материальное стимулирование работников и низкая мотивация труда.

Подводя итоги вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что выбранная тема актуальна, и нуждается в дальнейшем изучении и проработке. Причём, при разработке новых решений необходимо ссылаться на совокупность применения множества отраслей менеджмента, психологии, экономики. Курсовая работа позволила показать роль и значение конфликтов в деятельности компании, влияние их на рабочий процесс и отношения в коллективе.

На основе написанной курсовой работы, предлагаю выполнение следующих условий для профилактики конфликтных ситуаций:

1) ведение диалога между руководством и рядовыми сотрудниками;

2) осознание целей компании и разъяснение их коллективу;

3) чёткое разграничение обязанностей и полномочий;

4) разработка проработанной системы оплаты труда и мотивации;

5) оценка каждого сотрудника, как необходимого элемента в системе;

6) мониторинг психологического климата в коллективе;

7) чёткая организация труда и рабочих мест;

8) прогнозирование возможных конфликтных ситуаций.


Список литературы

1. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2008.

3. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2001.

4. Чумиков А.Н. Управление конфликтом, М., 1996.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента,Спб.: Специальная литература,1999.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002.

7. Рутицкая В.В. Справочник кадровика, М., 2004.

8. Бершова Л.В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2003.

9. Яккока Л. Карьера менеджера, М,1990.

10. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование, Л,1982.

11. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов, Спб, 1993.

12. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов, М,1990.

13. Фэйр М. Выиграть может каждый М,1992.

14. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психологоия малой группы: теоретический и практический аспект, М, 1991.

15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера,М.:Экзамен, 2000

16. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологоии призводственных конфликтов, Л, 1977.

17. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов, Менеджер,2000, № 11.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002.

Понятие конфликта не имеет одного единственного определения. Это явление вызывает напряжение, которое может рассматриваться с трёх позиций: негативной, положительной и нейтральной. В большинстве случаев конфликт воспринимается как отрицательное явление.

Например, если два человека не сошлись во мнении, это ещё не значит, что кто-то из них не прав. Этот никак эмоционально не окрашенный конфликт в дальнейшем может стать негативным. Существуют разные способы разрешения конфликтов в организации.

Причины спорных ситуаций

Причины конфликтов могут касаться следующих аспектов:

  1. Ограниченность ресурсов. Они могут быть человеческими, капитальными, материальными (оборудование, инструментарий).
  2. Привычка к старому укладу внутри организации. Например, какие-то нововведения могут вызвать волну отрицательных эмоций в коллективе.
  3. Отсутствие реализации поставленных целей. Если человек чего-то ожидал от организации, например, повышения по службе, а не получил этого, то он может разочароваться в компании.
  4. «Разлаженное» сотрудничество. Здесь можно сказать, что во многом успех компании зависит от поддержания командного духа коллектива. Если все работают слаженно, то и компания успешно развивается.
  5. Разные цели отделов и (или) работников по отдельности. Такая ситуация может возникнуть, если компания разрастается, а контроль над ней постепенно теряется.
  6. Если ценности людей различаются, то, скорее всего, конфликтов тоже не избежать. Мнение каждого будет строиться на основании его жизненного опыта, философии жизни и системы ценностей. Отсюда появляется манера поведения, разговора.
  7. Плохая коммуникация. Неверная или неправильно понятая информация может стать источником напряжённости в организации.

Существует широкая классификация конфликтов. Например, выделяют конструктивный и деструктивный конфликты. Первые несут пользу, вторые – разрушают отношения.

Также по степени распространения напряженности в компании выделяют следующие конфликты:

  • Внутриличностный (касается одного человека, его внутреннего мира, который пытается противостоять внешней обстановке).
  • Межличностный возникает по любой из вышеперечисленных причин.
  • Внутригрупповой предполагает противостояние всего коллектива одному его представителю. Причины могут быть те же.
  • Межгрупповой. Когда цели, ценности и убеждения одной и другой группы не совпадают.
  • Всеобщее напряжение внутри организации. Оно может возникать по вертикали (между руководством разного уровня), по горизонтали (например, между подчиненными) и параллельно (между руководителями и специалистами отдельных областей.
  • Конфликт компании с внешней средой.

Способы решения

Чтобы разрешить напряжённую ситуацию в организации, надо уметь правильно подобрать метод, который стал бы эффективным. Все методы делятся на структурные и межличностные. Первые касаются налаживания порядка в компании, а вторые - отношений между руководством, работниками.

Структурные методы включают:

  • Координационные механизмы. Здесь речь идёт о соблюдении субординации. Каждый из работников должен чётко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
  • Интеграционные механизмы. Благодаря таким механизмам, происходит соединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
  • Система поощрения. За проявленный интерес к проблеме необходимо поощрять сотрудников. Материальное вознаграждение или повышение по службе будет отличным подарком.
  • Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Определение конкретной цели организации. Данный способ позволяет направить силы всего трудового коллектива в одно русло на достижение общей цели.

Межличностные методы это:

  • Уклонение. При таком поведении человек избегает спорных ситуаций. Он пытается вести себя так, чтобы его поведение не вызывало проявления негатива со стороны компании или отдела.
  • Сглаживание. Такой способ, как и первый, проблему не решает. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-нибудь мнение.
  • Принуждение. Этот способ тоже нельзя назвать эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции.
  • Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника.

Решение проблемы

Таким образом, самая распространенная трактовка конфликта - это несогласие каждой из сторон с мнением другой. Идёт явное противостояние, сопровождающееся приведением доказательств, основанных на своем опыте или имеющейся информации.

Видео

Как быть, если отношения в коллективе не складываются? Бизнес-тренер даст советы.


Введение…………………………………………………………………….3

1. Природа конфликта в организации……………………………………..5

1.1. Что такое конфликт……………………………………………………5

1.2. Типы конфликта………………………………………………………..7

1.3. Причины конфликта…………………………………………………...11

1.4. Модель процесса конфликта………………………………………….15

1.5. Структурные методы разрешения конфликта……………………….18

1.6. Межличностные стили разрешения конфликтов……………………22

1.7. За рубежом……………………………………………………………..25

2. Способы разрешения конфликтов в ООО “ТТК Ленд 00”……………26

2.1. Краткая характеристика предприятия………………………………..26

2.2. Начало (зарождение) конфликтов в организации…………………...28

2.3. Развитие конфликта в организации…………………………………..30

Заключение…………………………………………………………………35

Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово “конфликт”-латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям. Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Главной целью курсовой работы является изучить виды конфликтов и их разрешение в организации.

    Природа конфликта в организации

1.1. Что такое конфликт

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют . Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

1.2. Типы конфликта

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

... в организации Курсовая работа >> Менеджмент

... разрешения конфликтов в организации ……………………………………………………..21 2.1. Управление конфликтной ситуацией……………………………………..21 2.2. Межличностные методы разрешения конфликтов ………………………31 2.3. Структурные методы разрешения конфликтов ...

Популярное в рубрике:
Салат с фасолью, ветчиной непременно понравится вам и вашим близким
Салат с фасолью, ветчиной непременно понравится вам и вашим близким
читать
Сколько калорий в куриной котлете
Сколько калорий в куриной котлете
читать
Вкусная овсянка на молоке с добавками и без
Вкусная овсянка на молоке с добавками и без
читать
Клевер четырехлистный: значение талисмана большой удачи
Клевер четырехлистный: значение талисмана большой удачи
читать

Последние Статьи
К чему снятся белки: на дереве, дома, в руках
читать
Простой заговор на соль убережет от многих бед
читать
Как освятить крестик, купленный в магазине
читать
Соус карбонара рецепт недорогой
читать
Самая вкусная жареная красная рыба
читать
Постное печенье: простая выпечка
читать
Где освятить крестик. Крест нательный
читать
Убегать: к чему снится сон
читать
Top